特集　カレラ 2008-11-28T22:31:09+09:00 Copyright 2008 WordPress sysuser http://www.j-carrera.net/modules/wordpress/index.php?p=80 2008-11-28T22:31:09+09:00 2008-11-28T21:54:26+09:00 人事・採用動向

グローバル化と国内市場の縮小で重視される価値観共有能力と行動力【特集】　企業が求める人材像の変化　グローバル化による経営環境の激変と人口減少と少子高齢化による国内市場の縮小と変化は、企業間競争の質を大きく変えつつある。グローバル企業では多様性への対応、国内企業では新たな収益モデルの構築が喫緊の課題として浮上している。経営環境の変化により、企業が求める人材はどのように変化しつつあるのか探った。　　米国のサブプライムローン問題に端を発した世界的金融危機で、景気後退が深刻化してきている。また、人口減少、少子高齢化に伴う国内市場の縮小、一方では熾烈なグローバル競争の矢面に立たされた日本企業は今や正念場を迎えている。もはや従来のように特定の地域や国に限定した顧客のみを相手にしたビジネスは通用しない。国内外の市場の声に耳を澄まし、消費者が本当に欲しい製品を企画・開発し、スピーディに投入していかなければ企業の存続も危うい時代に入るなどビジネス環境も激変してきている。　それに伴い、近年、企業が求める「人材像」も以前と大きく様変わりしている。規格大量生産型時代は終焉し、もはや生産力重視の時代ではない。市場のニーズを敏感に感じ取る知性と感性が求められる知識集約型産業の時代に入った今、求められる能力も変化。グローバル化の進展により市場や顧客の軸足をどこに置くか。さらには、モノづくりなのかサービス業なのかといった業種・業態ごとのビジネスモデルによって人材像が確実に変化しつつある。　内外市場で激しいシェア争いを展開しているエレクトロニクス業界においては従来とは異なるビジネスの変化とスピード化の時代に対応していくには、求められる人材価値も当然ながら以前よりハードルが高い。かつては専門性、協調性、業務遂行能力の３つが重視されていたが、今はそれだけではない。たとえばソニーは「社員に期待されるのは自律的に動くセルフマネジメント能力。自らビジネスサイクルを回していける人でなければ環境変化についてはいけない。率先してチャレンジを繰り返し、どんどん新しいものを生み出していくタイプでなければ成果も出しにくい」（採用担当者）と指摘する。　また、東芝はグローバル人材に求められる要件として「多様性」「応変力」「チャレンジ精神」の３つを掲げる。自らの考え方に固執することなく、多様な価値観や考え方に柔軟に対応していく能力を求めている。「同時に変化に応じていく力も必要。たとえば学生が決められたテキストに従って勉強や研究で優秀な成績をとるという従来の延長線ではなく、マニュアルにとらわれない、ありとあらゆる変化に機敏に対応していく能力が求められている」（ 採用担当者）と指摘する。グローバル企業では多様な価値観「人材力」が事業成長の成否握る旧来の人材像を転換し、採用と育成に注力グローバル企業で求められる多様性への理解とチャレンジ精神　キヤノンは求められる人材の資質として起業家精神を掲げる。同社の採用担当者は「ヒト、モノ、カネ、情報の４つの経営資源のうち、大企業が力を入れるべきはヒトと情報。特にヒトについては起業家精神に溢れ、新しい着想・アイデア、それに実行力のある人材が必要」と強調する。　3 社から導き出される業界の人材像をあえて列挙すれば、多様な価値観を共有する力、変化に即応し機敏に行動する力、セルフマネジメント力、チャレンジ（起業家）精神の４つだ。もちろん、こうした能力を採用段階でその資質を見抜き、入社後の人材開発で育成していこうというものだ。　たとえばキヤノンでは入社後、2週間の集合研修を経て約2カ月半の工場でのものづくり研修を実施し、部門に配属される。さらに配属先で約半年間の実践研修を受ける。とくに近年は技術系学生を対象に機械、電気、化学、物理、情報の各コース別に分けた基礎教育を実施している。その理由は「出身学科によっては他の学科と融合しているところもある。入社後に改めて鍛え直す意味で研修を強化している」（採用担当者）と指摘する。　東芝も配属後は配属先の部門ごとに独自の基礎研修を1 カ月半かけて実施。部門によっては1 年間かけて実務研修を実施している。また、一般的に技術系の採用率が高い修士課程終了者を必ずしも望んでいるわけではない。キヤノンは「応募者が多いために修士卒の合格者も多いが、逆に修士に進むことで本人の志向が絞られてしまう。できるだけ学部卒の学生にも来てほしいと呼びかけている」（採用担当者）と語る。同様にソニーも学部生の採用を強化したい意向である。修士課程に進学すれば就職に有利というのは幻想にすぎない。むしろ市場の変化とスピードに対応するには専門性に加えて様々なビジネスや技術領域を超えて融合できる柔軟な発想力こそ求められている。国内企業では、変革への対応力とプロセスを踏んだ行動力　揺れ動くビジネス環境の中で苛烈な状況に置かれているのは百貨店・流通産業も同様だ。人口減少、少子高齢化による国内市場の収縮というマクロ的要因に加えて、消費需要を上回る供給事業者数の多さという競争激化が経営環境の厳しさに拍車をかけている。とりわけ深刻なのが百貨店業界である。91 年に12 兆円を誇った百貨店の売上規模は05 年に7．9 兆円にまで減少し、このまま推移すれば2014 年には6．4 兆円になると予測されている。すでに松坂屋と大丸、三越と伊勢丹の大型合併に象徴される業界再編が始まるなど百貨店の存在意義が問われている。百貨店・流通業はメーカーなどの装置産業と異なり、人的資源に深く依存している。経営改革を遂行するうえで、人材の活用こそが生き残りと成長の源泉であるとの意識が強く、新卒を含めた社員に求められる役割も大きく変わっている。　たとえば大丸・松坂屋の持株会社であるJ．フロントリテイリングは人事戦略の基本として百貨店の原点である現場力、販売力の強化を打ち出している。従来、採用後は現場勤務を基本としながらも商品企画や仕入れ部門に分散し、販売は取引先やパートに依存する傾向にあった。その結果「気がついてみたら販売できる人間が全然育っていない。皆、後ろの業務に専心し、百貨店にもかかわらず販売できる人間がいない」（採用担当者）という現実があった。　そのため経営改革と並行して02年以降、新卒社員を対象に「販売のプロフェッショナル」の育成を目指した３年間の実務教育を実施している。販売のプロセスを「仕入れる」（バイイング）、「並べる」（マーチャンダイズ）、「お呼びする」、「おもてなしする」（接客）、「情報を得る」（マーケティング）の5 つに分け、それぞれのプロセスごとに座学と実践を通じて修得する。単に物を売るだけではなく、百貨店ビジネスに不可欠な基礎的能力を体系的に修得することで新事業を創造する人材を養成する。　そして同社が求める人材こそ「変革を企画し推進できる人」である。従来型の百貨店のビジネスモデルに安住することなく「モデル自体を変革し、新たなビジネスモデルを考え、それを実行するリーダーシップを持った人材」（採用担当者）である。変革者タイプは少なくとも従来の百貨店業界では必要とされていなかった。それだけに業界の殻を破るような新卒への期待は大きい。　同様の環境に置かれた高島屋も人材育成の基本は売場による徹底した販売教育であり、現場を通じて業務の実務を体得することにある。同社は今年、新入社員を受け入れたことのある部署にどんな人材を求めているかについてヒアリング調査を実施し、新たな人材像を打ち出した。第一に掲げるのは主体性・能動性である。　「主体性とは自ら考える思考力とそれを実現する行動力のバランスを持った人。今は販売の現場に入って、自分が何をすべきかを考え、実際に行動してもらわなければいけない。コミュニケーション能力も大事と言われるが、それは入社後にある程度育成できるが、行動能力のない人がその能力を持つようにするのは難しい。それがない人は逆に現場に入ってもつぶされてしまう可能性が高い」（採用担当者）と指摘する。　一方、総合スーパーのイオンは物販に主軸を据えながら銀行業などをはじめビジネスの多角化を推進している。ビジネスの多角化戦略に伴い、当然ながら社員に求める役割も従来と異なる。百貨店が販売のプロフェッショナルを志向するのに対して、イオンはスペシャリストを含めた多様な人材の育成である。　人材育成に当たっては配置を重視しており、資質と能力を見極めながら積極的にグループのあらゆる職種・部門への配属を柔軟に実施している。そして将来の事業展開も見据えた求める人材像は「お客様視点で自立的に考え、自分から行動できる人材」だ。「知識や社会人としての基礎的マナー以上に自分で課題を見つけてどんなふうに解決していくのかという問題解決のプロセスを踏んで行動する人を必要としている」（採用担当者）。同社は多様な人材という観点では、理工系学生の採用にも注力し、今年入社の大卒の15％を占めている。　激変するビジネス環境にある日本企業各社は将来の生き残りと成長を賭けた経営戦略の実行、それに伴う旧来の人材モデルの転換と採用・育成に注力している。淘汰の始まりといわれる業界の帰趨（すう）を決定するのはいうまでもなく「人材力」である。人材像の転換による採用と育成はいまだ実験段階にすぎないが、その成否が事業の成長の鍵を握っているといっても過言ではない。【採用時に企業が求める人材像】 企業名 採用における求める人材像 ソニー 自律的に動くセルフマネジメント能力 東芝 グローバル人材として「多様性」「応変力」「チャレンジ精神」 キヤノン 起業家精神 J・フロントリテイリング（大丸・松坂屋） 「変革を企画し推進できる人」「新たなビジネスモデルを考え、実行するリーダーシップ」 高島屋 主体性・機動性 イオン顧客視点で自立的に考え、自分から行動できる人材

sysuser http://www.j-carrera.net/modules/wordpress/index.php?p=78 2008-11-28T21:59:52+09:00 2008-10-16T20:36:14+09:00 人事・採用動向

早期化は一段落質重視の厳選採用が進む （特集）2010年新卒採用の動向予測2009年新卒学生の採用が後半戦を迎えている中、10月1日に2010年卒採用のための就職情報サイトがオープンし、採用活動が本格的にスタートした。そこで、大手就職情報サイトがまとめたデータや各編集長へのインタビューをもとに、09年卒の採用活動を総括するとともに、10年卒採用の動向を予測する。「大きな変化はないものの、景況の見通しの厳しさもあって厳選採用はより進展する」年になりそうだ。（高橋光二） 09年卒採用は過去最高の売り手市場1000人未満企業の求人倍率は4.26倍 　アメリカ発の金融危機に端を発した経済環境の悪化が懸念されている中、2010 年3月卒業予定の大学生・大学院生を対象とする企業の採用活動がいよいよ本格化する。その動向を予測する前に、09年卒の採用活動の動向を整理しておく。4 月下旬に発表されたリクルート ワークス研究所の「第25 回ワークス大卒求人倍率調査」によると、09 年卒学生に対する全国の民間企業の求人総数は94.8 万人と昨年より1.5 万人増加。バブル期をも上回る調査開始以来最高の「売り手市場」となった。 　この背景には、アメリカのサブプライムローン問題がまだ本格的に飛び火する前の好調な企業収益や、バブル崩壊後に新卒採用を絞り込んだことによる企業内年代層ギャップの存在および減り続ける若年層人口という問題があるといえよう。「企業の平均年齢は40 歳を超えている。それで国際競争に勝てるのかという危機感がある」と毎日コミュニケーションズ（マイコミ）の『マイナビ』栗田卓也編集長は言う。また、同調査によると全体の求人倍率は2.14 倍であるが、従業員数1000 人未満の企業となると4.26 倍に跳ね上がる（1000 人以上の企業は0.77 倍）。業界別では、金融業が0.35 倍であるのに対し、流通業は7.15 倍。中堅・中小企業および流通業にとっては、とりわけ厳しい採用環境となっている。 　では、採用活動の動向はどうか。採用環境の厳しさの中では、やはり早期化の傾向が見られる。エン・ジャパンの「2009 年度新卒採用マーケット学生動向・企業動向」によると、採用活動のスタートを前倒しした企業が前年度より15％ほど増加。会社説明会開始、内定出し開始もそれぞれ早期化傾向が認められる。9 月25 日時点で「リクナビ」に掲載されているエントリー可能企業数は、4711 社（総掲載実績企業数9434 社）。大手企業はほぼ終了しているものの、早期化の影響で中小企業を中心に約半数の企業は採用活動を継続している。 　マイコミの「2008 年度内定状況及び採用活動に関するアンケート」によると、4 大文系採用の場合、8 月下旬の時点で35.9％にあたる278 社が「採用継続」と回答。そのうち27.0％が「10 ～ 11 月末まで」、28.4％が「年内一杯」、12.6％が「1 ～ 3 月末まで」と回答している。昨年度はそれぞれ26.6％、26.0％、22.1％であったので、採用活動の終了は早期化の傾向にある。「特に景況が不透明になった後半戦は、説明会の開催を減らすなど無理してまで数を追わない企業が増えている」（栗田氏）　 バブル期採用の反省活かし、「数」を追わず学生との理解を深める場は増加傾向 　一方、同調査で同じく4 大文系採用の場合、7.8％にあたる62 社は「充足していないが採用終了」と回答。その理由として、36.1％が「学生の質が求めるレベルに達していないから」と回答している。売り手市場ではあるものの、企業は厳選採用の姿勢を崩してはいない。バブル期に無理をして「数合わせ」的な採用を行い、その「不稼働社員」たちの処遇に困った反省が企業にはある。「妥協してまで採用するくらいなら、中途採用で補うという企業が大半」とエン・ジャパン『[en] 学生の就職情報』の深井幹雄編集長は解説する。質を重視した採用において活用されているのは、インターンシップの開催やリクルーターの動員といったお互いの理解度を深める場だ。エン･ジャパンの調査では、インターンシップに32.5％の学生が応募し、25.2％の学生が実際に参加している。実施企業は19.7％。期間は約2 週間の企業が41.4％と最多だった。一方、「数日」という企業が10％以上あり、増加傾向にある。 　さて、2010 年度卒の採用動向はどのような変化を見せるのか。9 月中旬に行われた仕事研究のイベントに参加した東証一部大手不動産担保ローン会社の採用担当者は、次のように言う。「学生の大手志向に変化はないが、09 年卒予定の学生たちは、内定を取れる学生と取れない学生の二極化が顕著になった。そんな先輩たちの姿を見て、10年卒予定の学生たちは、簡単に内定が取れないことを認識していると感じる。そのため今年は動き出しが早い」と話す。同じくイベントに来場した学生の一人は「リーマンの破綻により、採用が厳しくなるというニュースがあった。私も昨年より厳しくなるのではと思っている」と言う。この危機感は学生に共通のものだろう。 景気の悪化懸念増すが採用の意欲衰えず 　企業の採用意欲について、エン･ジャパンが５ 月に約1000 社に対して行った10 年卒の採用見通しに関する調査によると、09 年卒並みと回答した企業が61％。増やすと回答した企業は15％あったが、昨年末の段階に行った調査では20％だった。「5％の減少は、景気動向の懸念が反映したといえる。とはいえ、この先景況が深刻化しても、バブル崩壊後のように一斉に採用を手控えるという動きにはならないだろう」と深井氏。栗田氏も「踊り場を迎えるだろうが、新卒採用を定期的に続けることの重要性を企業は学習している」と指摘する。また、リクルート『リクナビ』の岡崎仁美編集長も「過去に採りきれなかった分の“キャリーオーバー”分やミスマッチで退職した者の分もあるので、多少の景気減退で新卒採用に対する意欲まで減じることはない」と口をそろえる。スケジュールについては、「もう十分早期化している。就職情報サイトのオープンが早まることがなく、選考は4月以降とした倫理憲章や世論もあるので、これ以上の早期化はない」（岡崎氏）との見方は一致している。 　企業の採用意欲を占うものの一つに、就職情報サイトへの参画状況が挙げられよう。『マイナビ』は、昨年約4200社だったところが、5000 社以上でオープンの見込み。「できるだけ学生に認知してもらうために、広報は早くから始めておくという企業が多いのでは」と栗田氏。『［en］学生の就職情報』は昨対比120％でスタートする。深井氏は「じっくり読んでエントリーするサイト設計にしているのが、ミスマッチやロスを防ぎたい企業に支持されているのでは」と見る。『リクナビ』も順調だ。岡崎氏は「対外的な信用や社内のモチベーションにもつながるので、新卒採用の口はあけておかないと、という企業が多いのではないか」と解説する。その一方で、「景気動向によっては、年明け以降から3 月末の決算を前に採用数を絞り込む企業が現れる可能性は十分にある」と岡崎氏は指摘する。 　いずれにしろ、まだ不透明な段階。景況とともに、予断を許さない状況が続くことは間違いない。

sysuser http://www.j-carrera.net/modules/wordpress/index.php?p=75 2008-05-27T19:09:25+09:00 2008-05-27T16:03:08+09:00 人事・採用動向

専門性高い人材にスカウト拡大グローバル化、技術革新が市場創出 （特集）日本におけるヘッドハンティング（サーチ）の現状これまでは、主に経営幹部の採用に活用されてきたヘッドハンティング（サーチ）だが、いまサーチの対象が若年層に広がりをみせるようになっている。どのような人材がスカウトの対象となっているのか、エグゼクティブサーチによる採用事情を人材紹介会社に取材した。 ヘッドハンティング会社のサーチファーム・ジャパン（東京都千代田区、古賀辰男会長）と楽天リサーチ（東京都品川区、森学社長）が共同で実施した「企業のヘッドハンティング利用動向調査」で、ヘッドハンティングで採用したいポジションが、「部長クラス」（35.5％）、「研究開発職」（25.3％）、「事業部長」（24.3％）、「課長クラス」（22.8％）、「営業」（22.8％）、「スペシャリスト」（20.0％）であることが判明した。これまで主流であった「役員クラス」でのヘッドハンティングの利用はわずか10.5％。ポジションでいえば部長・課長クラスが多数を占めるようになってきている。 　グローバル化の流れを受けて急増しているM＆Aや事業再編による事業の再構築では多くの場合、経営陣の刷新が行われる。新体制におけるCEO・COOなどの経営者や経営幹部が求められるため、一般的にはこうしたケースでサーチが活用されることが多い。 　M&Aや事業再編にかかわる人材採用事情について、ヒューマン・アソシエイツ（東京都港区）の渡部昭彦社長は、「最近は現経営陣を残したまま、MBO（マネジメント・バイ・アウト）で経営の建て直しを図るケースが多い」と話す。これまでは、企業が経営不振に陥り、ファンドの資金が入ると経営陣を刷新するやり方が主流だったが、CEOをはずしてしまうと、ファンド受け入れを嫌う企業が増えることが要因だという。 　そのためエグゼクティブ層で求められる人材は、「営業・マーケティング系はいつでも求められているが、ガバナンスを重視して、CFOや内部監査に対応できる人材が必要とされるようになってきている」（渡部氏）。CFOや内部監査では、経験や専門的な知識が重視されるため、必然的に４０後半～５０歳前半で、年収１千万超の人材が中心となってくる。　 　新しい事業立ち上げや外資系企業の進出でスカウトが拡大していると話すのは、イーストウエストコンサルティング（東京都千代田区）の室松信子社長だ。外資系コンサルティング、IT会社でマーケティング・営業部長、エンジニアの採用が拡大しているという。こうした分野でのサーチのポイントは、経験や専門性と同時に、「責任や重要な役割・ポジションを任せてくれる仕事に、やりがいやロマンを感じて、チャレンジしていこうとするマインドをもった人材」（室松氏）を発掘することだ。 　規制緩和が進んだ金融業界でもサーチの利用が増えた。グローバル化により、ファンドマネージャーやトレーディングの専門家の求人が拡大した。 　また、技術革新でサーチ案件が急増しているのがインターネット業界だ。今年１月リクルートのグループ会社となったCDS社（東京都渋谷区、サイモン・チャイルズ、ジェイソン・ダカレット代表取締役）は、インターネット上のオンラインメディアという新しい分野に着目し、「オンラインメディア＆テクノロジー」という新たなチームを設けた。 　google、MSN、Yahoo!などネットメディアに代表されるように、これまでのメディア利用がインターネットにシフトしつつある。「ITと消費財の中間に、業界をまたいだ様々なネットマーケティング分野が出現しつつある。広告業界では、マス広告とインターネットの融合が進んでいる」と同社コンサルタントの安田祐介オンラインメディア＆テクノロジー プラクティスリーダーは解説する。 　電通総研の調べでは、2005年のインターネット広告費は2808億円、06年に3630億円（前年比129.3％）を記録して続伸。さらに2011年には7558億円と06年の２倍以上に市場が拡大すると予測されている。 　「ネットメディアはスピードが速い。特にネット広告では、宣伝分野に人脈があるマーケティング・マネージャーで、チャレンジ精神があり、メンタル的にも強い人材が求められている」（安田氏）。採用ポジションは専門職も多く、経験10年程度の30～39歳までの人材で、大手企業から転職した場合でも200万円程度の年収アップが可能だという。 　IT・ソフトウェアの分野でも若手人材のスカウトが進んでいる。日本におけるソフトウェア技術者は増加しているのだが、家電、自動車などあらゆる分野で広がるソフトウェアの需要にエンジニアの数が追いつかない状況が続いている。マイクロソフト、オラクルなどのIT関連の資格も多く、他の職種と違って比較的スキルを測りやすいため、20代の若手エンジニアにも声がかかるようになっている。 　サーチ会社の老舗である東京エグゼクティブ・サーチ（東京都千代田区）の加藤春一社長は、「ＩＴ、バイオテクノロジー、ナノテクノロジーなどの新規プレーヤーや金融、株、為替のディーリングでは、高度化・専門化された多様な能力が必要とされている。年齢・性別に関係なく、グローバライゼーションの中で競争に勝つために、日本の企業も優秀な人材を獲得しつつある」と指摘する。 　グローバル化と技術革新は、新たな成長分野や新サービスを生み出しており、高度な専門性を持つ人材の獲得が不可欠だ。若年層に対するスカウトは、高い専門性とチャレンジ精神を持った人材が対象となっている。前の記事へ

sysuser http://www.j-carrera.net/modules/wordpress/index.php?p=74 2008-04-28T20:51:24+09:00 2008-04-28T12:35:42+09:00 人事・採用動向

～住友スリーエム～社員との対話を徹底育児・介護退職者に再雇用制度化学製品製造・販売の住友スリーエムは、20年以上前から育児休職制度を導入するなど、女性活躍推進に取り組む企業の草分けとして施策を展開している。多様な製品の開発・提供を可能にするため、あらゆる角度からのアイディアが必要だということから、早くからダイバーシティ策に注力してきた。競争力の維持と継続的成長を見据え、大幅な人事制度改革を断行ところが1997年、当時米国に駐在していた同社金子剛一代表取締役副社長は、米国本社を含め、米国企業の革新的な女性活用の取り組みを目の当たりにし、日本との歴然とした違いに衝撃を受けた。数々の先進的な取り組みを行ってきた同社だが、少子高齢化が深刻化する中、成長を続け競争力を維持していくためには、これまで以上に優秀な人材の採用・確保、社員の能力を最大限に引き出せる独自の支援策の必要性を強く感じ、2000年に大幅な人事制度・企業風土改革を断行した。 　「ＨＲプラン21」と名づけられた総合人事制度では、新たな企業文化を創造するために21項目に及ぶプログラムを導入。その中で、女性活躍推進に最も注力した。プロジェクトチーム「Ｅｖｅ21」を発足させ、男女性別関係なく、イコールパートナーとして働ける環境を提供していくという信念の下、米国本社の女性幹部を招いたランチトークセッションや女性フォーラムといった各種イベント、社内イントラネットの整備などを行った。また、女性管理職登用を積極的に推進し、プロジェクト開始当初1.6%だった女性管理職の割合は、現在3.4%まで上昇、09年までに5%に引き上げる目標を掲げている。さらに、女性社員の育成を目的としたメンタリングプログラムを導入。メンターに所属部門以外の部門長を配置し、上位職種者の経験談や考え方、あらゆるサポートを通して、女性社員のキャリア設計支援や意識向上を図っている。メンターに対しても、女性社員活用の重要性を理解させるための施策として効果を上げているという。同制度に対し社員からの評価も高く、05年からは、入社５年目までの男性社員も、また、07年4月からは入社１，２年目の全社員約100人にまで制度の適用対象を拡大した。人事部門主導で入社３～７年目までのメンターのマッチングを行い、入社時から気軽に相談し合える風土作りに取り組んでいる。 　3年間に及ぶ同総合人事制度に対し、同社坂下由紀子人事支援部主任は、「21項目のプログラムを設けたが、検証した結果、それらが社員の意識や行動に変化をもたらす根付きが必要と考えた」と話す。そこで、「ＨＲプラン21」で創り上げた新しい企業文化を根付かせるため、04年に新たに「Calture 9」という総合人事制度が立ち上げられた。現場からは「女性社員自身、会社の方針を理解していない」「上司の女性活用に関する意識変化が見られない」という意見もあり、女性活躍推進に対する理解をさらに促すため、上級管理職向けに女性活用におけるケーススタディや、女性社員を対象にしたワークライフバランスセミナー、キャリアデザインセミナーなどを開催。同社のモデルケースを紹介することで、その内容を身近に感じてもらい、社員の意識改革に注力した。 　その後、次世代育成支援対策推進法の成立（05年4月施行）により、一般事業主行動計画の認定を受けるため、労使共同の次世代育成プロジェクトチームを発足。「一連の取り組みにおいて、最も徹底したのは現場のニーズを吸い上げること。現状を把握し、現場に適応した制度を構築するため、階層別のヒアリング調査を行った」（坂下主任）。同調査を基に現場から各部門長も参加し議論を重ね、優秀な人材の採用と定着、働きやすい環境構築を目的として ①看護・疫病予防・介護・子どもの学校行事などに対し、年5日の特別有給休暇を取得できる「ファミリーサポート休暇」の導入②男性社員1人以上の育児休暇取得と女性社員の育児休暇取得率80%以上の達成③ベビーシッターサービスの充実④有給休暇制度の拡充⑤再雇用支援制度の導入 という5つの取り組み課題と行動計画を策定した。 　この中でも特徴的なのは、男性社員の育児休暇取得を促す取り組みだ。配偶者の収入がない社員を対象に育児休職中の手当金として、給与の30％を最大3カ月間支給する育児手当金を新設し、男性社員が育児休暇を取得しやすい環境を整備。これをきっかけに制度に対する理解度を高め、女性社員が育児休暇を取得する際にも、上司に相談しやすい組織風土を形成した。結果として05年から07年にかけて、男性社員2人が1カ月間の育児休暇を取得。また、女性社員の育児休暇取得率は、過去3年間100％を達成している。 　同社の女性社員のうち約4割がワーキングマザーで、他社と比較するとその割合は多い。そのため、ワーキングマザーへの支援拡充の要望も多く寄せられた。そこで、急な残業や出張時でもベビーシッターの時間延長に確実に対応するため、ベビーシッターサービスの「ポピンズ」と法人契約を締結。費用も国からの補助金（在宅保育サービス援助事業）に加え、同社からも補助金を支給している。 　このほか、午前午後をまたいでの授業参観等に出席できるよう1日に4時間単位で取得可能な有給休暇を新設。利用目的に即し、柔軟に取得できるのが特徴だ。 　出産や結婚、育児、配偶者の転勤、介護の事由により退職した社員にも支援制度を設けた。退職時に再雇用の機会取得を申請し、登録を受けた就労意思のある社員を対象に、再就職を希望する場合、配属部門の人材ニーズと一致したら採用を優遇するというものだ。雇用形態は正社員と契約社員の2種類。まだ再雇用実現者はいないが、すでに6人が登録申請済みだ。 　これらの取り組みと制度構築を進めた一方で、社員への周知を徹底するため、全社員の自宅宛に「両立支援ハンドブック」を送付。社内に放置されることを回避し、配偶者にも認識してもらう狙いだ。各種制度申請の手続きや、人事部に寄せられた質問を基にしたQ＆A、ワンポイントアドバイス等を掲載している。「女性社員が元気な会社は、会社も必ず元気になる」 　社内制度の構築と充実を図ると同時に、積極的な女性採用活動も行っている。新卒採用では、全体の4割を女性が占める。しかし、「各社、女性の中途採用は取り合いの様相を呈している」と同社福田積子人事オペレーション部マネジャーは話す。中途採用市場には女性が極端に少ないのが現状だ。 　同社は当初の計画通り、取り組み開始後2年で次世代認定マークを取得、その間にもファミリーフレンドリー企業表彰優秀賞を受賞するなど、その実行力と施策の充実度は他社からも注目されている。 　「女性にとって結婚・出産後の勤続は大きな悩みとなる。そのために会社は女性が働き続けられる環境を整備し、仕組みを確立することが必要だ。女性が元気な会社は、会社も必ず元気になる」（福田マネジャー） 女性活用の取り組み強化により、女性役職者が増加。現在、女性部長職は６人で、今後も増える見通しだ。そのため、育児短縮勤務や育児休業取得時の補充策の拡大が今後の課題となっている。また、今後は制度を活用しやすい風土づくりや現行制度の周知徹底、現行制度の見直しと改善を図っていく。 前の記事へ

sysuser http://www.j-carrera.net/modules/wordpress/index.php?p=73 2008-04-28T20:58:58+09:00 2008-04-26T02:34:20+09:00 人事・採用動向

～松下電工～専門部署と各地区委員会を設置し、労使で取り組み推進 照明・情報機器・住宅設備など幅広い事業分野で製造・販売を手掛ける松下電工では、男女性別関係なく、それぞれの多様性を引き出し、発揮していくという企業風土を構築するため、２００4年から本格的な女性躍進活動を開始。それと同時に、社長直轄の「女性躍進推進室」を設置した。女性躍進活動に関する社長メッセージを全社員に向け広報するトップダウン型と、各地区２９ヵ所に労使共同で組織された「地区女性躍進推進委員会」からのボトムアップ型で、双方向からの推進活動を展開し、女性活用における制度や仕組みづくり、社内意識などの変革に取り組んでいる。トップダウンとボトムアップの双方向から女性躍進活動を展開 　同委員会では、工場長や営業部長など現場のトップが委員長、労働組合各支部長が副委員長となり、現場から吸い上げた意見を基にした施策を検討する。工場内の問題や当該地区別の問題についてディスカッションし、解決策を練り上げている。例えば、女子社員の制服の着用自由化やお茶汲み当番の排除など、身近な問題から解決している。この取り組みは、各地区での意見交流の貴重な機会となっている。全社で取り組むべき問題は本社へ移管し、同推進室が中心となり施策を講じる。 　同社では、7月を「女性躍進月間」と定め、全地区が一同に介した女性躍進フォーラムなどを開催。「多様な働き方を促進し、多様な人材が活躍する職場作りを徹底し、社員一人一人の『個性』『長所』『能力』を基準に適材適所を進めていきたい」と、社長自らダイバーシティマネジメントの重要性を強調している。 　これを受け、出産後や育児期間中でも働き続けられるように、ワーク･ライフ･バランスの実現に向けた取り組みを強化。具体的には、０６年４月、育児や介護のための短時間勤務と自由に出退社時間が設定できるフレキシブル勤務を合わせた「短時間フレキシブル勤務制度」を導入した。同制度の利用率は高く、１０５人以上の利用実績がある。そのほとんどはワーキングマザーで、子供の急病や保育園の迎えなどに活用している。また、育児・介護休業期間中に業務の一部を自宅で行う「部分在宅みなし勤務制度」や、出産・育児・介護などで退職した社員のうち本人が希望し、適性がある場合、退職後の一定期間内に正社員として迎える「再雇用支援制度」なども導入。他にも、半日勤務制度やカフェテリアポイントの使用による月額最高２万円までの保育施設費用補助など、様々な制度で働きやすい職場作りに努めている。 　同社は男女雇用機会均等法の施行時から、法に対応した制度整備や女性躍進活動に取り組んできた。その一つとしてポジティブアクションガイドブックを０２年に発行した。「女性のやる気を引き出すコツ」について説明し、全役職者に対し同内容の研修でも周知を徹底した。現在は社内HPにて全社員にも公開している。また、各種相談窓口の充実として、健康相談、法律相談以外に、１９９９年に女性相談窓口、２００５年にキャリア相談窓口を設置した。さらに、一連の取り組み内容周知や制度普及のため、特別広報誌を年間で３冊発行。社長メッセージや風土変革のPR、各制度紹介、一般職から総合職への職掌変更体験談や女性社員へのインタビューなどが掲載されている。 　その後、同推進室は０６年１月に「松下電工・女性躍進活動計画」を発表。女性のポストと職域の拡大に向け、２０１０年までに新卒総合職の女性採用比率を０６年の２１％から４０％に、主任以上の女性役職者を８％から１５％に引き上げる方針を固めている。 　同社の新卒採用人数は毎年約１５０人から１６０人。そのうち０７年４月入社の実績では全体の約２割を女性が占めた。０８年４月入社予定の女性社員は約３割にあたる４６人となっている。目標達成に向けて年々女性社員比率は増加しており、取り組みの成果を上げている。将来的には継続的に男女比率を６：４で採用したい考えだ。 　０９年度新卒者の女性社員の割合は３５％を目標にしているが、「弊社の女性躍進活動に対する学生への周知は不十分だ。新卒向けの就職セミナーなどで広く周知していきたい。また、採用が困難な技術系社員の採用強化のため、技術系学生向けの就職セミナーでも女性が働きやすい環境作りについてPRをしていく」と同社佐久間均女性躍進推進室部長は話す。また、女性採用強化の一環として、０４年から総合職採用とは別に女性営業・販売職３１人を新卒として採用した。そのうち現在までで退職者はわずか３人。１年間チューターとして役職者、先輩社員を配置し、スキルアップ支援や相談窓口として機能させることで退職抑止に成果を上げている。「ショウルーム」に女性責任者を配置し女性ならではの観点を重視 　このほか、全国６９ヵ所の営業所に隣接する同社「ショウルーム」のうち、３４ヵ所で女性責任者を登用した。住宅商材などは概ね女性が意思決定者であることに加え、「ショウルーム」の来場者の約７割が女性であることから、消費者の目線により近い女性の感性を重視した商材販売に注力している。 　今後の課題として、「女性管理職の比率を上げていきたい」と佐久間氏は話す。同社の女性社員の割合は全社員の約２割にあたる２８００人。そのうち、３２２人が業務内容の自主企画および自主運営を担う企画判断職だ。「企画判断職に就く者が管理職候補となるため、積極的な女性採用活動を継続し、候補者増加に期待したい」（佐久間氏）。また、既存の一般職社員を総合職へと職掌変更を促す取り組みも実施している。 　同社では、キャリアアップ支援のために１・１・２面接制度という目標設定・目標達成の計画作りの機会を設けている。上司と部下が１対１で年２回面談するもので、自身のキャリア設計のために仕事の満足度、部署変更、役職希望などをチェックする項目をまとめたキャリア開発シートを用意。その中で、職種変更の申請も可能だ。職掌変更試験に合格するか、不合格でも、総合職に求められるプレゼンスキル、創造性の開発、クリティカルシンキングなどに対応した研修プログラムの中から３つを受講すれば、総合職への職掌変更資格が取得できる。０５年度は８人が職掌変更しており、一般職から総合職への切替促進の取り組みとして実績を上げている。前の記事へ

sysuser http://www.j-carrera.net/modules/wordpress/index.php?p=72 2008-05-08T17:31:41+09:00 2008-04-23T19:28:45+09:00 人事・採用動向

０８年新入社員、成長への意欲高く─08年新入社員座談会<参加者＞露木毅(大手銀行）高橋侑佑(大手証券会社）岸井直隆(人材系ベンチャー）矢野潤（大手損害保険）茅野恭平(マスコミ) 期待と不安を抱いて２００８年度の新入社員が入社してきた。毎日コミュニケーションズ調べでは、新入社員が会社に期待することの上位は、「自分が成長できる」（３８．３％）、「お金を稼げる」（２９．４％）で、独り立ちすることへの前向きな気持ちが見てとれるという。果たして、今年度の新入社員はどのような就職活動を行い、どんな意欲をもって入社してくるのか、銀行、証券、損保、メディア、ベンチャー企業の新入社員を交えた座談会を開き、聞いた。入社の決め手は社風や会社の雰囲気 ――どのような就職活動をして会社を決めたのか （露木）銀行を3社、商社3社、人材3社を受け、4月7日に内定をもらいました。学生時代には、ベンチャービジネスの勉強会やインターンに行っていましたが、自分のやりたい仕事には行き着けませんでした。金融の仕事では、様々な業界を知ることができると考えています。 　その中で一社を選択したのは、中小企業との接点が多い事業内容と就活のなかでの会社の雰囲気の良さが決め手となりました。 　金融は最初の面接が営業の人との面接で、最後に人事との面接でした。決めるまでに様々な職場で働く人との面接があり、ほぼ聞きたいことが聞けたと思います。他の２行については営業に対する考え方の違い、プライドが高すぎるところなどを感じてやめました。 （高橋）商社は大手4社、証券は1社、銀行は1社、人材1社、不動産を受けました。大手証券会社に4月12日に内定をもらい入社を決めました。様々な人に出会うことが就活のコンセプトでしたので、富裕層が営業先になる証券会社に決めたのです。 　最初の面接は、30代の人事の男性が面接官で、キャリアについてアドバイスを受けたのですが、言葉を選んで自分に応えてくれている姿に誠実さを感じました。この人と一緒に働きたいと思いました。 （岸井）昨年8月からインターン先の社員数24人の人材会社に就職しました。就活では8社程度を受けて、キヤノン、東京三菱UFJ銀行など、大手からも内定をもらいました。最初から中小を目指していたのではありませんが、自分の実力を高めることができると考えました。新規事業の立上げを一から任せてくれることや、上の人と話しやすかったり、自分の意見が通ることなど一体感があるところが魅力の一つだと思います。 （矢野）知名度の高さと頑張っただけの報酬がもらえる点などを考慮して志望を決め、銀行、損保、メーカーなど13社を受けて、4月13日に内定がでました。 　金融と言うと堅いイメージだったのですが、面接ではそれほど堅さがなく、楽しさが伝わってきたことや、説明会も学生目線で一人ひとりに丁寧に対応してくれて、好感が持てました。営業、損害サービスなど様々な職場の人と話すことで、社風が伝わってきたところが良かったと思います。 （茅野）テレビ局、出版社、広告を中心に受けました。途中で自分の可能性や適正を確認するために、住宅メーカーなども受けました。今の会社は、人事の人が、前回の面接の会話の内容を覚えていてくれて、印象がとても良く、誠実さが伝わってきました。社員が200人弱の会社でしたので、コミュニケーションも取れている様子で、社内の風通しと職場の雰囲気の良さを感じました。 ――印象の悪かった会社はあるか。 （高橋）不動産会社の面接に行った時ですが、インターンの人だけが入ることができるような会社がありました。面接は、出来レースだった。 （岸井）人事が第一志望かどうかを何度も確認する会社があり、プライドの高さを強く感じました。仕事を選んでいく上で、第一志望かどうかは直接関係なかったので、違和感を覚えました。 　（露木）学生側は情報が少なく、面接を通して、初めて企業を知ることが多いのです。ですからすぐに第一志望は決められない。でも企業側は説明会やセミナーでもう十分に分かっているよね、というスタンスで、ギャップを感じます。 （矢野）一時試験の後、留守電に「通過したので折り返し連絡を下さい」とメッセージが入っていたので30分後に連絡したところ、「確認が取れないので、明日連絡をします」といわれました。ところが連絡がなく、3日後にこちらから連絡をいれたのですが、電話がつながらなくて、そのままになってしまった。候補者はたくさんいるので、電話に出なければ、もう来なくていい、ということだったんだと思います。新入社員は厳しい指導を求めている ――合同説明会やインターンシップは役立ったか （高橋）合同説明会は、就活をスタートするきっかけにはなりましたが、人気のある会社は人だかりがすごく、質問することもできない。人気のない会社はおじさんが一人椅子に座っているような感じで、差が激しかった。聞きたい会社があっても、人が少ないと取り込まれそうな感じがして聞き難かったし、それだけでダメな会社に見えてきてしまう。それからは行かなくなりました。 （露木）11月に合同説明会に1回参加しましたが、その時点では業界の志望を決めるだけでした。会社概要やパンフレットに書いてあることだけの説明が多く、2回目からはパンフレットだけもらってすぐに帰りました。 （高橋）中国人に不動産を貸す中小企業でインターンをやっていた経験が、会社選びの基準にもなりました。インターン先の会社では、一回の単価や利益が低く、働くことは大変だと実感しました。 （岸井）働いていく中では、人が重要なファクターだと分かりました。嫌いな仕事であったとしても、一緒に働く人に恵まれていれば、頑張れる。インターン先の会社に共感したことが入社のきっかけになっています。 ――会社に対する期待や不安はありますか （矢野）プライベートや家庭あっての自分だと思っているので、休暇をとれるのか、残業で遅くならないかなど不安があります。 （茅野）人との出会いで学び、人間的に成長し、仕事の中で人脈づくりをしていければと思っています。最初は仕事を覚える時期でもあるので、厳しく指導してほしいと思っています。 （露木）人脈を自分で構築していくことの大切さを感じています。 （高橋）環境に左右されやすい性格なので、会社には厳しさを求めたいです。全員が仕事に対する意識が高い職場がいいと思っています。（岸井）成長できるかどうかは、自分自身だと思っています。一人だと妥協してしまうので、仕事に対する意識が高い環境がよいと思っています。 ０８年新入社員命名「カーリング型」財団法人社会経済生産性本部の「職業のあり方研究会」（座長＝森清山野美容芸術短期大学名誉教授）は、2008 年度の新入社員のタイプを「カーリング型」と命名した。命名の理由は次の通りだ。　「冬期オリンピックでおなじみになったカーリング、新入社員は磨けば光るとばかりに、育成の方向を定め、そっと背中を押し、ブラシでこすりつつ、周りは働きやすい環境作りに腐心する。しかし、少しでもブラシでこするのをやめると、減速したり、止まってしまったりしかねない」 入社年度 タ　イ　プ ２００７年度 デイトレーダー型 ２００６年度 ブログ型 ２００５年度 発光ダイオード型 ２００４年度 ネットオークション型 ２００３年度 カメラ付ケータイ型前の記事へ