http://www.j-carrera.net/modules/wordpress1/index.php Fri, 28 Nov 2008 01:00:08 GMT http://backend.userland.com/rss092 you@example.com you@example.com ja ジョンソン・エンド・ジョンソン　メディカルカンパニー人事総務部人事部採用グループ　加藤豊マネジャー採用の根幹は、クレドへの共感とリーダーシップ   　ジョンソン・エンド・ジョンソン（以下、J&J）は、74期連続で成長を続ける世界最大の「トータルヘルスケアカンパニー」だ。「分社分権化経営」という特徴的な経営スタイルと、J&Jの経営の根幹となる「クレド」（理念）に基づく採用や手厚い人材育成制度などが注目される。 J&Jの採用戦略を聞いた。 ビジネスを成功に導くための特徴的な「分社分権化経営」　 1886 年、米国で創業されたJ&J は、消費者向け製品、医療機器・診断薬、医薬品の３つの事業分野を通じて、人々のクオリティ・オブ・ライフ（QOL）の向上に貢献することをめざしている企業である。J&J と言えば、救急絆創膏「バンドエイド」など、消費者向け製品の会社というイメージが強いが、実際は医家向けの医療機器・診断薬、医薬品の分野が売り上げの約８割を占めている。　特徴的な経営スタイルのひとつとして「分社分権化経営」があげられる。「分社分権化経営」とは、ビジネスをマネジメントしやすいサイズに構成し権限を与え、それぞれのマーケットで独自の戦略でビジネスを展開していく経営スタイルである。日本では、1961 年に事業活動をスタートさせ、ビジネスの拡大を図ってきた。現在日本のJ&Jは社内カンパニー制度を取っており、３つのカンパニーから成り立って いる。　医療機器を中心に医家向け総合医療品の輸入・製造販売を行うのが「メディカル カンパニー」。救急絆創膏「バンドエイド」や虫歯予防の「リーチ」歯ブラシ、「ジョンソン」ベビーローションやベビーパウダーなど消費者向けのトップシェア商品やロングセラー商品を扱うのが「コンシューマー カンパニー」。そして、日本初の使い捨てコンタクトレンズ「アキュビュー」の輸入・販売を手掛けているのが「ビジョンケアカンパニー」だ。他のグループ企業としては、臨床検査業界のリーディングカンパニー「オーソ・クリニカル・ダイアグノスティックス」と、医療用医薬品開発の「ヤンセンファーマ」、抗体医療に特化した「日本セントコア」がある。このように日本国内でも「分社分権化経営」が実現されており、ビジネスの拡大において大きな成功要因となっている。クレドーを理解し、やりがいを感じて仕事に取り組める人材を採用　 J&J のビジネスを語るのに欠かせないのが、「我が信条（OUR CREDO ＝以下クレドー）」だ。企業活動を続けていく上で「企業が果たすべき責任は何か」を定義したもので、その対象は「顧客」「社員」「地域社会」「株主」であると明確にうたわれている。1943 年に提唱されて以来、J&J の企業理念・倫理規定として社員の一人ひとりに確実に受け継がれている。したがって、J&J グループが求める人物像は、第一に「クレドーを理解し、共感できる人材」かどうかということだ。　メディカルカンパニー人事総務本部人事部採用グループマネジャー加藤豊氏は、「クレドーでは、J&J が果たす第一の責任として『顧客に対しての責任』を掲げています。例えば、医療機器メーカーから医療現場の医師、看護士に優れた医療技術の提供をすることが、患者さんに対してより良い治療に繋がり、その結果、患者さんの“ クオリティ・オブ・ライフ” の向上に貢献することができる、といったことにやりがいを感じて仕事に取り組むマインドを持っていることが、非常に重要です」と解説する。　次に重視しているのが「リーダーシップ」だ。リーダーシップとは、普通役職が上がるにつれ求められるものだが、同社では研修が終わった新人でもリーダーシップを発揮することが求められる。そのために、社員には責任と権限を与え、自分で考えたことを自分でビジネスに生かせるような環境作りを進めている。　 「メディカル カンパニーは13 の事業部制（事業部は30 人～ 200 人のサイズから成る）をとっていますが、基本的には各事業部長の責任でビジネスが進められています。この程度の規模ですと、事業部としての意志決定もスピーディーに行えます。また、大企業にありがちな歯車の一つということはなく、各個人からもトップの考えや動きが見えやすく、自分自身がビジネスを動かしているという醍醐味や存在感を感じることができます。これがリーダーシップの発揮につながっていくのではないかと考えています」（加藤氏）　　事業部制は分社分権化経営の一端だが、結果的に社員がリーダーシップを発揮しやすくなるような配慮がなされているといえる。採用者の条件は「リーダーシップ」と「プロフェッショナル」　 採用活動は大きく新卒、中途、MBAの３つに分けて行っている。新卒者の昨年のエントリー数は約３万人、セミナー参加者は約5000 人、採用した学生は約40 人だった。新卒採用は、リクナビなどのWeb 媒体や学校のイベントを通してエントリーを受け付けた。「バンドエイドの会社」というイメージを払拭し、「医療機器・医薬品のJ&J」を理解して もらうため、昨年は「１日インターンシップ」を４回実施した。「実際に内視鏡や血糖値測定器に直接触れてもらい、医師への製品紹介の場面をイメージしたロールプレイを行うことで、医療が身近で重要なものという認識を高めてもらいました。好評だったので今年も工夫を凝らしたイベントを開催します」（加藤氏）　中途採用は、メディカル・カンパニーだけで昨年は約120 人を採用した。採用にあたって最も重視していることは、プロフェッショナルであるということだ。それまでの経験をベースとして、自ら考えて行動し、時には周りの人を巻き込み、成果を上げてきたプロ意識を持った人材であれば、医療業界未経験であっても十分活躍でき、更に将来のリーダーとしての期待もできる、という考えで採用している。社内紹介を通じての採用もあるが、主に人材紹介会社を活用する。人材紹介会社へは、候補者に会社の意図が明確に伝わるように、場合によっては営業担当者のみならず、直接候補者と面談するコンサルタントに採用方針を説明する。　MBA 採用は、J&JUS 本社の採用チームと協働し、職務経験を持つ日本人MBA ホルダーを採用している。職務経験がある即戦力であることに加え、語学力や海外生活も経験していることで、グローバル人材獲得のひとつの重要なチャネルとなっている。成長目標を実現する充実した研修制度とダイバーシティの推進　 同社の採用活動では、「ダイバーシティ（多様性）の推進」と「人材育成の仕組み」は重要な要素となっている。J&J のような外資系企業ではダイバーシティの推進は基本ルールで、優秀な人材の獲得における重要な取り組みであり、戦略となっている。特に日本では、ダイバーシティ＝女性活躍の場の拡大、と位置付け、採用だけでなく職場の環境作りについても積極的に取り組んでいる。「当社では性差や国籍など何かの属性で人を差別することなく、適性のある人を優先して採用してきました。また、営業職での女性活用を進めるため、女性営業経験者を集めてセミナーを開催したり、採用後の会社の受け入れ体制や働きやすい風土の醸成を進めています」（加藤氏）　人材育成については、「グローバル・リーダーシップ・プロファ イル」（＝クレドーを核とする求める人材像の基準）に基づく国内・海外の階層別研修や、自己の将来の成長目標を実現するための能力開発を行う様々な研修が準備されている。海外で１年間ビジネスを経験する「IDP ＝インターナショナル・デベロプメント・プログラム」を用意し、グローバルな人材を作り出すための海外トレーニングなども行っている。また、扱う製品の専門性が高く、命に関わるものであることから、製品や医療情報に関するトレーニングは常にアップデートされ、中途入社の社員にも新卒社員と同じ期間の研修を受けさせている。社会に対する責任が重い分、知識、経験を積んだ上で現場に出すよう徹底している。　　「人材の獲得競争は激しいですが、 人材のクオリティーを落としてまで採用しようとは思っていません。医療に関わる仕事を通じて、人々のクオリティ・オブ・ライフの向上にやりがいを持てる人に、働きやすい環境や成長できるフィールドを用意することが、よい人材獲得につながると考えています」（加藤氏）前の記事へ http://www.j-carrera.net/modules/wordpress1/index.php?p=49 金子真歩 　株式会社ライブレボリューション取締役「社員数約40人のベンチャー企業に1万4000人が応募、内定者7人の厳選採用」少量のインプットで多量のアウトプットが出せる人材を厳選　ライブレボリューションの社員は広報、経理といった間接部門も含めて現在40人弱。主な職種は、Web デザイナーやプログラマーなどの技術職、多様なモバイルサイトの中から、顧客に合った媒体を提案するメディアプランナー、マーケティングプランを提案するアカウントプランナーがある。営業職であるアカウントプランナーは8人ほどで、年商22～ 24億円を売り上げている。金子取締役は「これだけの生産性をあげている企業は少ないのではないでしょうか。少数精鋭なので、採用時には母集団となる人材をたくさん集め、その中から厳選しています」と強調する。　同社が求める人材像は明確で、次の3つの要素を必要とする。まず第1に自分の夢と会社のビジョンが一致すること。第2に同社の価値観である“LR　HEART” に共感していること。第3に労働生産性から見て少量のインプットで大量のアウトプットを出せることだという。　「当社の目標は“ 宇宙一愛される会社”です。その目的達成のために手段を問わないという人は、当社の価値観に合いません。“ ノルマなし、順位づけなし” などの社内文化があり、社内競争原理を利用した社員のモチベーションアップの方法をとっていません。ですから社員の夢と価値観が会社と合致していないと、優秀な人でもさぼってしまうことになります。また、一般的に“ 優秀な人” は、長時間働いて大量のアウトプットを出している場合が多いですが、当社ではそういった人材はあまり評価していません。少ない労働時間でも集中して最大のアウトプットを出し、あとはプライベートを楽しむような人を求めています」と金子氏は話す。採用を、企業ブランディングの根幹に据える　同社が新卒採用を開始したのは2005年から。それまでは中途採用を行ってきたが、独自で育んだ企業文化を絶やさず貫くことを意図して、現在は、新卒のみの採用活動を展開している。終身雇用制の崩壊後の採用の常識からみると、きわめて稀な方針といえる。新卒入社で退社した社員はまだおらず、離職率0％という驚異的な数字を誇っている。同社の選考は、8次面接まで実施している。わずか2人の採用担当者で多数の志望者に対応するため、自動送信のウェブメールを効果的に活用したり、内定者に次年度のセミナーの開催や初期段階の面接を任せる方法をとっている。　採用までの流れは、セミナーのプロモーション活動から始まる。人材を厳選するためにも、母集団形成に注力している。大勢の学生を集めるため、「自己分析法」「伸びる企業の特徴」「大手とベンチャーの違い」「採用突破のテクニック」という学生が知りたい４大テーマに答えるセミナーを開催する。初年度は3000人を集め、翌年は8000人、今年は1 万4000人と、参加者は年々増加の一途を辿る。セミナーの内容を内定者が書籍化し、参加者に無料配布するなど、関心を高めている。　セミナー参加者には、同社の採用管理システムに登録してもらう。登録者に対し週１回、就職先が決まるまで、ステップアップメールを届ける。内容は面接での注意点などのアドバイスが中心だが、返信フォームを設けОＢ訪問などを受けつけており、同社に興味を持った、共感した学生のアクションを促す仕組みを整えている。　その後の会社説明会で初めて同社のビジョンや経営理念を中心に伝える。1次選考は筆記テストのみ。2次、3次選考では1 時間程度、志望動機や学生時代の成功体験などを聞いていく。「採用サイトやセミナーで、事前に面接で答えるべき要点を伝えています。それに沿って答えればいいのですが、まずはこれができるかどうか。優秀な人はきちんと答えます。チェックするポイントは決まっているので、3次選考までは内定者に担当してもらっています。この段階で採用候補者を約10分の1に絞ります。選考には加味しませんが、各選考の前には、当社が独自に制作した心理テストを行います。テスト結果は面接の資料として使用しています。人材は会社の全て。人材獲得は経営の根幹にかかわる問題ですから、心理テストといっても他社に頼ることはしません」（金子氏）。　4次選考は 採用担当者による面接を行い、過去の行動を聞いて行動指針を確認する。5次選考の役員による個人面接では、自己分析や夢などを総合的に聞いていく。「ここを突破する内定予備軍は30人前後です。6次の個人面接では、仕事に対する考え方などを聞くとともに、事前告知した素材で文章読解テストを実施します。時間のかかる課題を出して他社でも内定を獲得できる人材、いわゆる“ 内定ゲッター” を振り落とします」（金子氏）。　７次では最終面接に進む意思確認をし、最終（8次）の社長面接となる。同社の面接は、面接官1人に対し、学生は1人もしくは2人。グループ面接は行わない。その理由について、金子氏は「グループ面接では、学生の質、能力は見極められない」と説明する。　同社では社員のことを「メンバー」と呼ぶ。メンバーの満足度が高くなければ、顧客満足度も高まらないという考えのもと、「メンバー第一、顧客第二主義」を徹底している。　「採用実績は、2007年卒の7人以降、9人、7人となっています。毎年30人ほどは採用したいと考えていますが、“ 愛せる人” しか採りませんので、妥協はしません。ビジネスの成功のために、人をはめこむという発想はありません。適材を適所に配置して、ゆっくりでも成長できたらいいのです。潜在能力を見極めて厳選された人材こそが、入社後、自律的に行動し活躍するのです」（金子氏）。次の記事へ　　前の記事へ http://www.j-carrera.net/modules/wordpress1/index.php?p=47 鎌田和彦 株式会社インテリジェンス代表取締役兼社長執行役員（当時）「日々の仕事に一生懸命取り組むことがキャリア形成の第一歩。成長実感を得るためには、急な変化を求めるのではなく、目の前のことに没頭せよ」─ご自身がキャリアを形成してきた中でのターニングポイントを教えてください。自身のキャリアにおいて、何が大きな岐路だったかを判断するのは難しいですね。表面的に言えば様々な局面がありましたが、ある日突然、劇的な変化が訪れたということはありませんでした。「キャリア」を振り返るとき、大きな転換を遂げた瞬間や場面が想起されやすいですが、実際にはそのようなものは存在しないと思います。人間の日常はミリ単位でしか動いていません。その歩みの中で自分が向かうべき方向は、相当多くの経験を蓄積しないとわからないものです。変化を感じない毎日の中で薄紙を1枚1枚折り重ねていくように、毎日の積み重ねがあって、ふとした時に「なるほど、こういう道程になったのか」と気づくことが変化を遂げたときだと思います。私もビジネスパーソンとしては、まだまだ未熟です。自分のキャリアを語るには、より様々な経験が必要だと感じています。インテリジェンスを設立した当時は23歳でしたが、20代でキャリア云々を語るに及ばず、日常的にどれだけ一生懸命仕事に取り組んでいるかということこそが重要でしょう。─20代・30代の若手ビジネスマンのキャリア形成について感じられることはありますか自分の求める答えが安易に手に入ると思ってしまう傾向が強いように感じます。しかし、ある日突然自分の能力が一気に高まる、何か良いことが起こる、といった変身願望的なものは間違っています。とても非現実的です。懸命に何かに没頭している人が、ある日突然「こういうことが道として開けたんだな」と自分のキャリアが形成されつつあることに気づくものであって、自分の望む結果や答えが今すぐ欲しいと考えている人に限って、永久に求める結果は手に入りません。─御社の若手社員にはどのようなことを伝えていますかまさに今申し上げたことを伝えています。例えば、学生時代に陸上の走り幅跳びをやっていた社員に「突然１ｍ遠くに飛べたことがあるか」と聞いても絶対そんな経験はないはずです。練習を重ねて徐々に記録が更新されていったでしょう。ところが、そういった経験の積み重ねを全く忘れてしまう人がいます。日々の仕事においてなかなか成長実感を得られないから、自分には適性がないと卑下してしまうのです。成長実感なんてそう簡単に得られるようなものではないですし、すぐに能力が高まるといった非現実的なものの考え方は良くないと説いています。─若手ビジネスマンにアドバイスとメッセージをお願いします世の中の流れは非常に速く、激しいです。その一つの例が転職ということにも現れていると思います。企業の人材活用方法の変化や、生活の高度化などにより、個人は自分自身の価値観を重視する姿勢に変わってきました。「みんな一緒」ではない方向に向かっています。それらの要素が複合的に絡んで、転職が盛んになっていると思います。それ故に、転職そのものが過去に比べて物理的に容易になり、心理的にも簡単だという風潮があります。これは実に問題で、世の中の流れだからといって転職という行為そのものを、軽く扱うべきではありません。転職の絶対的な重みというのは過去から変わらないものであって、結婚や子供が生まれるといった人生における変節点と似ています。離婚率の上昇が問題視されていますが、結婚自体の絶対的な重みは変わらないのと同じです。仕事を変えるということも、従来と比較して絶対的な重みは変わっていません。若手ビジネスマンは、自分にとっての仕事の絶対的な重みというものをしっかりと考えていただくことが大事だと思います。自身の先行きを考えて、転身するということに対して躊躇は必要ないと思いますが、熟慮は絶対に必要です。考えれば考えるほど、第三者からのアドバイスは必要となり、意味があるでしょう。そのプロセスを我々がお手伝いさせていただければ幸いです。【プロフィル】鎌田和彦　株式会社インテリジェンス代表取締役兼社長執行役員1965年11月、神奈川県生まれ。1988年、慶應義塾大学文学部人間関係学科卒業後、株式会社リクルートコスモス（現・コスモスイニシア）入社。1989年、株式会社インテリジェンス設立に参画。同社取締役、代表取締役を経て、2006年7月1日、株式会社学生援護会との経営統合に伴い、同社代表取締役兼社長執行役員に就任。社団法人日本人材派遣協会理事長も務める。次の記事へ　　前の記事へ http://www.j-carrera.net/modules/wordpress1/index.php?p=43 清泉女子大学卒業、国際基督教大学大学院修了。ハーバード大学教育学大学院修士。スタンフォード大学経営修士。ハーバード大学日本語講師や、ベイン・アンド・カンパニー等で経営コンサルタントとして勤務後、1991年、コーン・フェリー・インターナショナル入社。1995年、本社取締役。2000年、日本担当代表取締役に就任。著書『自信のなさは努力で埋められます～世界最大ヘッドハンティング会社の日本法人社長から貴女への提言～』など、人材・キャリア開発に関する執筆・講演多数。 —グローバル化で日本も本格的なＭ＆Ａ時代を迎えています。 日本経済が７０年代から８０年代に掛けて高度成長を遂げられたのは、当時日本企業が育成した“企業戦士的な優秀な人材”のおかげでした。日本経済や組織の成功のために滅私奉公も厭わず、働いた人々が育ててきた要件は、組織としての和を大事にする協調性や、チームで動くために必要な資質でした。ところが、ＩＴの発展に伴い、経済のグローバル化が進み、過去に無いほどのスピードが求められています。そうした環境では、以前の日本企業の育てた資質が、逆にマイナスになる場合があります。例えば、個人として決定にリスクをとるということも必要になっています。歴史的なこともありますが、戦後、激変を経験した後、物のない時代から何とか普通の生活が出来るようになるまでは、生活を脅かすようなリスクをとるより、確実に成長できる道を求めてきました。これはある意味当然のことで、安定した社員の雇用や社会を作るために必要なことでした。リスクを少なくすることで、成功したわけです。しかし現在、日本経済の競争力はＩＭＤの調査でも２４位と下落しています。海外のマーケットがこれだけ伸びているときに、国内を守ることのみに注力することは不可能になってきています。日本の社会全体が、そうした競争状況に対する認識があまりないという印象があります。 今日の企業買収の話題なども、外資ファンドの参入に関しても防衛という点を中心に考えていますが、資本は世界中を回っていますし、このＩＴ時代には経済に国境は存在しなくなっています。世界の常識が通じないような社会ではなく、ある程度、外からの刺激を逆に自分たちのメリットとしてどう使っていくかという前向きの思考も必要です。　例えばファンドの投資にしてみても、まず拒絶する姿勢を持つのは、私は非常に危険な反応だと思っています。中国やインドはしたたかにファンドを利用しています。日本でも資本の論理をいかにしたたかに利用しようかという発想に至らないと、このままでは日本経済が縮小してしまうのではないかと感じています。　日本はもともとリスクをとらない社会ですが、リスクをかえりみず挑戦し、成功しているベンチャーは幾つもあります。ところが、世間の注目は、成功しなかったり、不祥事を起こしたベンチャーにフォーカスして、「やっぱりだめだよね」という考えを浸透させてしまっています。メディアの問題でもありますが、もっと前向きの視点を持つべきだと思います。 —人材ビジネスは拡大路線ですが、現在の人材マーケットをどのように見ていますか。また貴社の今後のビジネス展開を教えてください。 弊社はグローバルな展開をしていますので、グローバルな人材マーケットがどうなっているかという視点で人材マーケットを分析しています。以前は、グローバル企業は各国の現地のサーチ・ファームを利用していましたが、10年程前からクライアントのニーズは大きく変化しています。同じサーチ・ファームを世界のどこの市場でも使いたいというクライアントが増えています。したがって、サーチ・ファームには、世界のどの国でも最高の質のサービスを提供するとともに、単に人を探すだけではなく、クライアントに信頼されるアドバイザーとして、資産としての人財に関する問題を解決をすることが求められています。　このようなサービスをどの国でも提供できるようになるには、少なくても主要な市場では一番である必要がありました。その為には、弊社にとっては、ローカルに強いサーチ・ファームを買収することが近道でした。もう一つは、全世界で同質のサービスを提供するために全世界をネットワークで結ぶためのＩＴ設備の充実を図る必要がありました。そうした戦略的必要性から、資金調達のために1999年に上場を果たし、現在では、グローバルリテイナーのサーチ・ファームとしてはナンバー１になりました。　同時に、最適の人財を提供できるようにアセスメント・ビジネスも展開し、リーダーシップ育成のための問題解決策を提供する「リーダーシップ・デベロップメント・ソリューションズ」というサービスを開始しています。このプログラムでアセスメントをした結果、社内に適任の人材がいなければサーチし、入社したリーダーの成功のためにコーチングも行うというサーチから育成までのソリューションを提供するプログラムです。また、「フューチャー・ステップ」という中間管理職向けのプロジェクト・リクルーティング・アウトソーシングでは、クライアント企業に常駐しオンサイトで支援します。　今後は、日本でもサーチをメインに展開しながら、その前後のサービスをあわせたタレント・マネジメントのコンサルティングファームとして展開していく計画です。日本では多種多様なビジネスモデルが出てきており、あいまいなセグメントで様々な報酬のストラクチャーが展開されています。またインターネットがメインコンテンツとなった今、どのようにトータルソリューションを展開していくかが、ある意味でクライアントの人材戦略としても、それに応える弊社の戦略としても非常に重要な側面だと考えています。 (日本人材ニュースHRNからの転載）次の記事へ　　前の記事へ http://www.j-carrera.net/modules/wordpress1/index.php?p=3 清泉女子大学卒業、国際基督教大学大学院修了。ハーバード大学教育学大学院修士。スタンフォード大学経営修士。ハーバード大学日本語講師や、ベイン・アンド・カンパニー等で経営コンサルタントとして勤務後、1991年、コーン・フェリー・インターナショナル入社。1995年、本社取締役。2000年、日本担当代表取締役に就任。著書『自信のなさは努力で埋められます～世界最大ヘッドハンティング会社の日本法人社長から貴女への提言～』など、人材・キャリア開発に関する執筆・講演多数。 —ソニーやトヨタなど日本ではグローバル企業の最先端と言われていますが、今後の日本企業のグローバル化における人材戦略をどう考えますか。 私は大変危機感を抱いています。弊社の拠点は全世界に70箇所、アジアに15箇所あります。日本は、アジアの中で昔はナンバー１だったのですが、数年前からインド・中国が凄まじい勢いで伸びてきて、アジア全体の売り上げの約5割を占めるようになっています。ここ数年のマーケットの拡大は著しいものがあり、オフィス数でいうと中国は3箇所、インドが2箇所ありますが、さらに増やす予定です。また、クライアントの数も大幅に伸びています。それだけ、外資系・現地企業が激しく人材獲得競争を繰り広げています。特にインドは英語圏であり、理数系の教育も広い範囲に行き届いているので、非常に優秀な人材がグローバルに活躍しています。中国にもダイナミックなエグゼクティブが多く、海外でＭＢＡを取得して、グローバルに活躍しています。一方、日本企業には、米国食品大手ペプシコ社の社長になったインド人の女性のような人材がいるでしょうか。将来は出てきて欲しいと思いますが、今現在はおそらく大変少ないと思います。最近女性の活用、ダイバーシティーの重要性が注目されていますが、多様な人材プールから優秀な人材を確保していかなければならないでしょう。　グローバルな人材戦略といったときに日本企業はまだまだグローバルな人材の母体が小さい状況です。、グローバルのスピードについていくには、現地採用にしようか、日本から人材を送ろうかと迷っている段階では遅すぎます。 —-業績が好調な企業では、事業の困難さを経験するような場がないために、そのような人材の育成が難しいといわれています。 企業の成長過程の中では、様々な能力が必要とされてきます。アップルコンピュータのＣＥＯスティーブ・ジョブズ氏は、起業家精神に溢れ、クリエイティブで、非常に実行力があり、新規事業を起こすのが得意です。しかし、こうした人材は、事業が落ち着いてしまえばまた次の新しいステップを踏み出そうと考え、管理システムのことなどはあまり考えない傾向にあります。そのままでは会社は成長できないので、次の段階では組織を構築できる経営のプロフェッショナルが入ってきて、きちっとした人事制度等の会社の制度を構築し、会社の骨格を作ります。ところが今度はシステムをきっちり作りすぎて段々官僚化して、物事を考えないぬるま湯的な企業になってしまうこともあります。そうなると組織は安定しますが停滞してしまいます。そこで、変革者が必要となってくる。そういう人は組織を分社化して小さな組織に作り変える傾向があります。そうすると組織にはまた起業家（企業家）が必要になるのです。ところが、管理的な組織で育成された人は、そうしたトレーニングを受けていないので事業を起こすことができない。たとえ起こしても、成功しないといったケースも見られます。     次の記事へ　　前の記事へ http://www.j-carrera.net/modules/wordpress1/index.php?p=2 経営者が出てこない日本企業のシステムは危機的な状態だ 株式会社 産業再生機構冨山 和彦 代表取締役専務・COO(当時） 自力再建できなくなった企業をよみがえらせてきた産業再生機構。企業再生が第一の目的だが、今後の日本企業を支える経営者を育成するという役割も果たしている。日本企業が抱える課題と必要とされる経営者について、同機構をCOO（業務執行最高責任者）として率いる冨山氏に聞いた。（聞き手は、吉越本紙編集長） ――産業再生機構の目標の一つには人材の育成が掲げられていますが、どのような人材養成を目的としているのでしょうか 　これには二つのレベルの話があります。一つは事業再生にかかわるプロフェッショナルな人材を育成するということです。産業再生機構がスタートした4年前の日本ではそうした人材基盤は、今よりはるかに脆弱でしたし、どういう能力が必要かということも曖昧模糊としていました。企業再生というのは、それまでどちらかというと弁護士の専門分野になっていて、次第に広がってきてはいましたが、せいぜい弁護士プラス金融関係や会計士というところでした。　企業再生では、出口となる事業を再生しなければなりません。人の病気を治すときに外科、内科、麻酔医であろうが、治すのは“医者”です。この医者という言葉を企業再生に置き換えるならば、企業を治すのは経営者なのです。企業再生を手掛ける弁護士も、法律には縛られますが基本的に経営マインドを持っています。銀行の人も銀行業務に強い、経営マインドを持っている人です。事業に強い、経営マインドをもっている人たちを一般に“経営者”と言っているのですが、その人材基盤を創っていく必要があると思います。弁護士、会計士、投資銀行出身者も、再生する会社の事業の価値を上げていくという同じ目的で仕事を進めていますので、機構内では特にセクションで分けるようなことはしていません。企業再生に携わるということは、まさに経営だからです。　これまでの日本では、パーツ、パーツのプロはいましたが、全体をオーケストレーションするプロはいませんでした。企業再生は本来、オーケストレーションです。1人ではできません。事業再生や企業再生は特殊なことをやっているのかというと、それはまさに経営をやっているわけで、一番難しい経営における応用問題を解いているのです。　企業再生のプロセスを現場で経験することは、経営者をつくっていく上で非常に有効です。再建のプロになるかどうかは別として、再建のプロセスを通して、何年か本当に苦労するということは、機構で再生にかかわった人材が一般の経営者として大成していく上で、ものすごく有効な鍛錬の場だと思っています。企業再生の現場では、皆の思いや利害がむき出しになって、ぶつかり合っています。その中で自分もひどい目に遭い、人を傷つけ、傷つけられ、そういう修羅場をくぐることで、例えばＭＢＡやロー・スクールで教えているような知識が、厳しい実践の中で肉体化してくるのです。長期的に見れば、経営者として活躍するベースがここでできるわけですから、将来きっと、日本の経済にプラスになってきます。　現在の日本の経営シーンにはこのような修羅場が足りません。今のエリートは、修羅場を生きたことがない人たちがほとんどです。いざトップになると、ひ弱で、脆弱であることがよくあります。しかしそれは本人が愚かなわけではなく、学校教育から始まる日本全体のシステムで同質な人間としてつくり出されているのです。優れた経営者は、何か問題を起こして飛ばされたけれども運良く戻ってきたというような、ある種の偶然が重ならない限り、生まれてはきません。 ――優れた経営者が出てこない日本企業のシステムは、今後危機的な状況になっていくのでしょうか 　日本企業はこれから大変な局面に入ってくると思います。　業界によっては修羅場を経験してきた人たちが、まだぎりぎりマネジメント層にいます。30～40年前には小さな会社だったけれども、今は立派な会社になっているというような企業です。苦労した時期に若かった人たちは厳しい環境でそれなりに鍛えられています。ところが会社の状況が良くなれば、サラリーマン処世術がうまければそこそこ偉くはなれます。日本企業はこれからそうした人材が中心になり、会社は弱くなります。社会全体が豊かで平和ですから、団塊以後の世代は、その上の世代と比べると苦労を知らず軟弱です。学歴を含めた出世システムでは、頭がいいかどうかのテストはしますが、人間としての本当の力や賢いかどうかは試していません。ですから、私の言葉で言うと「頭の良いバカ」が大量に生み出されているわけです。日本のエリート育成システムは、単に頭の良い人を大量生産するようになっています。このままでは日本の産業や社会は明らかに破綻してしまう。　企業もそれには気づいているのですが、どうしたらよいのか分からない難しい状況になっています。基本的にいい会社に負け戦はありませんから、人材の育成が非常に難しくなってきます。皆が強くて安定した組織や会社をつくろうと思い、そうした状況が生まれていくと、今度は組織や社会を強くしていく人材が育たなくなってしまい、結果的に強さや安定が崩れていってしまうのです。これは人類の歴史そのものです。いかに上手に新陳代謝を図るのか。戦後60年、今の時代なりにどういう人材をつくっていくのか、考え実践していかなければなりません。　明治維新に辺境の地から優れた人材が多数出てきたように、既存のメーンストリームからは人材は出てきません。政治の世界も、経営の世界もそうです。日本経団連前会長の奥田碩トヨタ自動車相談役も現会長の御手洗冨士夫キヤノン会長も、いわゆるエリートではありませんし、かなりユニークな経歴の持ち主です。いまでも立派な経営者は、エリート街道のメーンストリームから出てきた人ではありません。　企業内では革命で人材の交代を実現することはできません。ですから人事の役割は重要になります。さらに最終的にこれは経営者、株主、企業統治システムの仕事になるわけです。コーポレートガバナンスで一番大事なことは人事です。マネジメントができる人材をどうピックアップしていくのか、その議論を抜きにした企業統治はありえません。適した人材選びと、失敗や問題を起こした時に首を切ることができる仕組みが一番求められます。 ――今、日本企業の経営者に欠けている部分はどんなところでしょうか 　一つの類型は最近流行の「会社は株主のものだ」的な資本市場や株主資本主義の論理にかぶれ、この論理で世の中が動くと勘違いしている人たち。これは間違っています。これは“べき論”として間違っているのではなくて、そのように会社は動かないのです。もう一つは組織の内向きの論理の中でゲマインシャフトの世界に浸りすぎていてその枠の中でしか行動しない人たちです。いわゆる経済合理と人間的な情緒と、どちらかに身を任せすぎてしまっています。経営者の仕事とはこの二つをより近づけることです。　合理的に冷徹に判断する能力が一方では求められるのですが、同時に企業経営は中にいる人のオーケストレーションができて利益が生まれてくるので、人間を動かす人間力が必要です。従業員は社長として権限を持っているから動いてくれるわけではありません。また、お金で動いてくれるわけではありません。そこに経営の難しさがあります。理屈は分かりますが、この相反する二つを現実の局面でどう成り立たせるのか、これは実践しかありません。再生はこの二つがいつもぶつかり合います。われわれが直面している課題は99％がこの衝突です。経済的合理と人間的情緒、でもどちらに背を向けても再生は失敗します。経済的合理に背を向けたら資金がなくなり、全員が仕事を失います。ところが経済的合理だけに体を向けて、人間的情緒に背を向けると、中の人間は疲れてしまいがんばって仕事をしなくなり、業績は上がらなくなります。このどちらからも逃げてはダメです。経営者は、胆力とかストレス耐性がないと務まりません。 ――産業再生機構で学んだ職員はどのような進路を選んでいるのでしょうか 　発足時に220～230人いたメンバーもいまでは60人程度になっています。皆、様々な分野に進んでいます。もう少し経営の勉強をしなければいけないと考える人は事業会社の経営企画にいく人もいますし、基礎知識が足りないと感じる人はビジネススクールにいく人も、ファイナンスの知識が足りないから投資銀行にいく人もいます。己の未熟を悟って進路を決めていくということは、やはり良いことですね。経営にかかわる人材をどうつくっていくかということに関して、われわれ自身が民間人になった時に、それぞれの今後の生き方や志で世に問うことになると思います。 プロフィル冨山 和彦（とやま かずひこ）氏1984年司法試験合格、1985年東京大学法学部卒業を卒業後、1985年株式会社ボストンコンサルティンググループ入社。1986年株式会社コーポレイトディレクション設立に携わり、幅広い産業分野にわたり戦略立案やその実行支援に関わる。1992年スタンフォード大学経営学修士及び公共経営課程修了。2001年同社代表取締役社長就任。旧日本リースなど大規模な破綻企業の再生からアキヤマ印刷機械といった中堅メーカーの再生支援まで、事業再生にも多くの経験を有している。2003年4月に株式会社産業再生機構代表取締役専務兼業務執行最高責任者（COO）に就任。現在、産業と金融の一体再生を目指す産業再生機構において、事業再生のプロフェッショナル集団を束ねている。2006年4月郵政民営化委員会委員に就任。   次の記事へ　　前の記事へ http://www.j-carrera.net/modules/wordpress1/index.php?p=19 ベンチャー企業には情熱が必要だ！ 株式会社セプテーニ・ホールディングス 七村 守 代表取締役会長兼CEO 人材採用の現場では、求職者がエントリーする最初の窓口としてウェブサイトは欠かせない存在になっている。企業人事のアウトソーシング関連事業で2001年ジャスダックに上場し、現在、最先端のウェブマーケティングを主要事業とするセプテーニ。ウェブマーケティングの現状とベンチャー企業に求められる人材像を、七村守セプテーニ・ホールディングス会長兼CEOに聞いた。 ――主力になったインターネット事業はどのように展開しているのですか。 　ネット広告をすごくシンプルにいいますと、初めはバナー広告が出てきて、次にメール広告が出ました。次にウェブ広告、次にリスティング広告、現在はアフィリエイト広告が出ています。そしていま、大きく育ち始めているものには、モバイル広告、SNS（ソーシャル・ネットワーキング・サービス）広告、動画があります。この３つはこれからの広告手法です。時代の変化とともに新しい広告手法、広告メディアがどんどん生まれてきています。話題になっているWeb2.0がいわれ始めたのは、リスティング広告が出始めた頃からです。このあたりがWeb2.0系と言われています。　一言でいうとウェブ2.0以前は、いわゆるテレビ、雑誌広告等と同様のプッシュ型広告でした。リスティング以後はプル型の広告になっています。自らがアプローチして情報を採りに行くことで広告価値を生み出している。ここが180度変わりました。　バナー広告からメール広告に移る時期それが99年で、当社ではその時期にネット広告を始めています。　リスティング広告とは、日本語では検索型広告といいます。グーグルやヤフーで検索し、その検索に連動して広告画面が表示されるという手法です。ヤフーにはオーバーチュアという会社が入って、広告画面の表示に連動する仕組みになっています。例えば、キーワードを入力して検索すると、コマーシャルになるスポンサーサイトが画面の上位に表示されます。　リスティング広告の特徴は、自分から情報価値のあるものを求めて行って、何らかのアクションを起こす。通常の広告は受身ですが、リスティングは検索で自分の欲しい情報を取りに行くと、関連した広告が表示されます。そういう意味では情報と広告の違いは限りなく無くなることになります。検索条件を絞り込めば、絞り込むほど自分の欲しいものに近づくわけです。　SNSは、コミュニティーの中で自分の知り合いが買ったら「すごくよかった」というような口コミ効果が期待されています。広告では、よく見えても「本当かな？」と疑いますが、SNSで評判なら「間違いない、買おう」と思うわけです。つまり感覚を共有化してしまうことになるのです。そういう意味では完全なプル型になってきます。 ――人材採用でもウェブの活用に対する関心が高まっています。 　採用においても、ネットは欠かせない存在になっていると言っていいでしょう。人材ビジネスで、いま最も使われている広告手法はリスティング広告です。転職者は、パソコンで「転職」「職種」「就業場所」などをキーワードに検索してくるわけです。転職層の年齢に因りますが、20～30代が転職者のボリュームゾーンだとすると、その人たちは明らかにまずパソコンで検索するようになっています。ブランド力があれば、直接、人材サービス提供会社のサイトに来ることもありますが、例えば候補者が特殊なエンジニアである場合、自分の技術にマッチする斡旋情報をもっている紹介会社はどこかを、検索で絞込み、自分にとって必要な情報を提供してくれる会社を探します。　いますぐに転職したいというのではなく、少し転職を考えているというときに、直接紹介会社へ行くことはまずありません。どの紹介会社がいいか、派遣会社がいいか、最初のアクセスはまず検索してからが多い。一般ユーザーがアプローチするきっかけは、リスティング広告が一番手っ取り早い手法になっています。 ――会社設立の経緯を教えて下さい。 　1990年にリクルートをスピンアウトして７人で会社を立ち上げました。もともと独立心が強かったことと、当時はバブル経済がピークで企業はなかなかいい採用ができない状況でした。また当時リクルートは負債を抱えており、クライアント・オリエンテッドという価値観が入る余地はありませんでした。そうした状況の中、リクルートの採用支援も限界点にきていると感じ、だったら自分たちで成果を出したいと考えました。　独立して一番初めに手掛けたのは採用コンサルタントの業務です。そして、今後上場を予定している企業を手伝うことにしました。当時も今も同じですが、大学を卒業して就職活動で選んで入った会社にもかかわらず、３年間で３割くらいの学生が辞めてしまいます。「自分に合う会社、自分で作り上げていく会社に参画して、仕事をした方が自己実現できる」という思いがありました。　バブル経済がはじけて、企業が採用数を減らし、予算も減ると、採用コンサルティングだけでは食べられない状況になりました。同時に人事部員も減り、自分たちの業務量は変わらないという状況になっていました。企業の人事部はマンパワー不足に陥っていました。この時、人事業務をアウトソースしてくれないかという要望が結構でてきました。それ以後、アウトソーシング事業として、企業の人事部が企画するセミナーなどを代行して企画・運営するビジネスに移りました。　その中の仕事の１つとして、パンフレットの発送やデータベース管理などの業務を得意としていました。これは採用に限らず販促DM（ダイレクトメール）とかプロモーションの手伝いもできるということで、DMの企画制作、データベース管理から発送までの業務を手掛けるようになりました。これが90年から2000年までの事業のコアになったアウトソーシング事業です。その間、平行して人材紹介事業やアウトプレースメント事業もやりましたが、軌道に乗らず撤退しています。 ――成長の過程で苦労されたのはどの時期ですか。 　新卒を採用して一から鍛える方が、その後の成長速度が速いと思っていましたので、会社設立後3年目から新卒採用を始めました。人の数の伸びとビジネスの伸びは、ある程度リンクしているところがあります。人がいることで新しいアイデアや知恵も出てきます。ですから最低限の人員は増やしていこうと思っていました。慢性的に人が足りないという状況でしたが、20人を超えたら、また何人か辞めて17～18人になってという社員が定着しない状況が何年か続きました。それまで、人を採ることを目的にしたことはなかったのですが、会社ができて8年目、最後はさすがに全員は辞めないだろうということで、新卒を15人一度に採用しました。その結果、従業員が30人を超え、今はグループで400人の規模になっています。 ――主力のインターネット広告事業はいつから始めたのですか。 　99年に現在のインターネット広告事業のベースになる事業を始めました。現在、その事業の社長に就任している佐藤（光紀社長）が2年間、アウトソーシング事業に取り組み、業績を上げていましたが、ある時「今の事業は分かったので違うことをしたい」と言ってきました。似たようなケースはそれまでもあったのですが、それまでは経営的に余裕はありませんでした。彼がそう言ってきた99年ごろは、比較的余裕が出てきていましたので、「1人くらい自由なことをさせても会社は潰れないだろう、だったらやろう」ということになりました。　当社の社是は「ひねらんかい」といいます。これは工夫するとか、知恵を出すということです。それをとって、新事業を企画展開する「ひねらん課」というセクションを社内に作りました。この課の目的は簡単で、?６カ月間で事業モデルを考えなさい、?そこから半年間で短月黒字にしなさい、?さらに半年間で累損を一掃しなさい、?事業モデルは会社のコアコンピタンスを使えるものであれば、それ以外はどんなことでもいい――というものです。　もともとBtoBのビジネスをやっている会社として基盤ができていましたので、同じ事業ドメインで取り組めるものならば、どんな事業でもいいと考えました。それで、彼がいろいろと調べた結果、ネット広告がこれから伸びるということが分かり、参入することにしました。当時は上場直前で、社員が50人前後でしたが、これがうまくいって、今期の決算で200億円強の売上のうち、ネット関連は約85％を占めるまでに成長しています。01年にジャスダックに上場したときはアウトソーシング事業が中心で、ネット広告はそのうちの一部にすぎず、シェアは19％程度でした。 ――今後の事業戦略を教えて下さい。 　中期計画を04年度10月から始めています。当社の場合は中期計画を７カ年で策定しています。セプテーニという社名の由来は、ラテン語の７という意味を持っていて、11年の9月が７カ年の終了時です。終了時を変えないで、見直しを毎年進めています。その時に掲げた目標は「強く偉大な会社」にしようということで、スピード、ストレッチ、パートナーシップ、フェア＆オープン、オリジナリティー、パッション、フリー＆ルールという7つの基本方針を示しています。　創業から７年目で売上が10億円を超え、次の7年の04年の9月に100億を超えました。このように当社にとって「７」という数字は特別な意味があります。そして、これからの7年で1000億円を超えるように中期計画を立てています。100億円までは自分たちの地力で強い会社にすることができましたが、これからの1000億円までの道のりは社会的な評価も受けなくてはいけない。そういう意味では単に売上を伸ばすだけではなく、そのことによってもたらされる社会的な影響力を考え、「強く偉大な会社」にしようと考えています。　もう1つは数値目標で、「１、10、100、1000」の法則というものをつくっています。これは「1人当たり売上が1億円」「営業利益率が10％」「商人（あきんど＝経営者）を100人作る」「売上を1000億円にする」という分かりやすいものです。まだ若い会社ですから人に教育を施し、投資することで未来の価値を生むと考えています。例えば100人の商人をつくるために、育成のためのビジネスリーダーシッププログラム（略称＝BLP）を開設しました。優秀で潜在力がある人を年間3～5人選び、グロービスのマネジメントスクールの受講、ジョブローテーション、論文提出など、一年くらいのプログラムを履修させます。これを卒業したら、商人になる機会を与えることになります。商人になるということは、新規事業を立ち上げ、子会社、関連会社の社長になることです。すでに28歳の男性や29歳の女性が関連会社の社長に就いています。 ――人材に対する考え方とベンチャーに必要な人材像を教えて下さい。 　究極の人材像は、自律できる人材だと思っています。それは自ら課題を発見し、その課題を解決する能力を有し、実行できることです。推されてやるというよりも、自ら進んでやるということですね。でも世の中、そういう人ばかりではありません。　採用には、過去セプテーニで成功している人の性格類型や考え方を抽出したコンピテンシーモデルを使っています。今の学生は賢くなればなるほど、「なぜ私はこの会社で採用されるのか」ということについて、説明を求めています。単に優秀だから採るという発想ではだめで、「こういうところが最もわれわれの会社で能力を発揮できると思うから採用する」という理由が必要なのです。　とはいえ、入社してカルチャーに合うかどうかは結構大事なことです。そしてビジネスマンとして、業績成果を上げるということが大事です。この点では私は京セラ名誉会長の稲盛さんに共鳴しています。氏が言う業績成果に関する公式があります。「成果」＝「考え方」×「能力」×「情熱」――というものです。確かにそうだなと思うことは、能力が高くて10であっても、情熱が1であれば、成果は10しかでない。能力は５と低くても、情熱が５あれば、成果は25で、2.5倍になるということです。この情熱（パッション）を持っている人でないと、ベンチャーは持続しないと思っています。大学卒業時の能力には差がありますが、パッションを大きくもつことがその後の成長に大きな差を生み出すと思っています。仕事をやるときも情熱を持ってやれる人、過去どんなことに情熱を持ってやってきたかということが判断基準として大きいと思います。成長の速度は情熱とリンクしています。本当にやりたいと熱望する人は寸暇を惜しんで吸収していきます。そういう人は能力が高くなっていく。面白くないと思っている人はなかなか伸びない。好きなことだったら打ち込んでやるので、それが辛いとは思いません。それがパッションだと思います。　ベンチャーに求められるものは、ハングリーにチャレンジする精神です。動機は金であっても、女性であっても、社会貢献であっても何でもいいのです。その動機が強ければ強いほど、たぶん成功すると思います。大企業にそんなエネルギーは必要かといえば、なくてもいいものです。人間は守りに入ろうとすると、すべてが程々になってきます。ベンチャーには、大きなエネルギーを感じる人が最も必要なのです。 プロフィル七村 守氏1955年　大阪生まれ　山口大学卒業後、1979年　株式会社リクルート入社1989年　同社北関東支社長1990年　当社入社（設立、当時の社名は株式会社サブ・アンド・リミナル）1991年　当社代表取締役社長（2000年3月 株式会社セプテーニに社名変更）2004年　当社代表取締役会長兼CEO（現在に至る）(2006年10月 株式会社セプテーニ・ホールディングスに社名変更）   次の記事へ　　前の記事へ http://www.j-carrera.net/modules/wordpress1/index.php?p=18 活発化するＭ＆Ａ、変革に対応できるリーダーが求められている シスコシステムズ株式会社　黒澤 保樹 代表取締役社長 日本の大手企業同士の敵対的TOB（株式公開買い付け）が行われるなど、企業取り巻く環境は激変している。さらに今後、競争力を高めるためのM&Aが国内でも活発になることが予想される。こうした環境変化に対応するため、企業では変革に対応できるリーダーや社内人材が求められている。今後の改革に求められる人材像とM&Aに対する考え方を、シスコシステムズ社長の黒澤保樹氏に聞いた。（聞き手は、吉越本紙編集長） ——日本でもM&Aが頻繁に行われつつあります。今後、経営の中でM&Aをどのように位置づけて、考えていったらいいでしょうか。 　最近のM＆Aは日本企業の強い危機感の表れだと思います。誰かの物真似というよりは、生き残りのためにはこういうことが必要なんだ、ということでM&Aをやっているのだと思います。　でも本当は生き残りのためではなくて、もっと差別化のためにやるとか、前向きにやることが大事なんじゃないでしょうか。よく“変化”の話しをするときに「変化に追従してやっていきます」。次に「変化を先取りして」といいます。先を読んで、きっとこういうことが起きるだろうと予想して、それを先取りしてやるということです。　その次は、「変化を作り出す」のです。世の中は変わっていきます。どうせ変わるのだったら、自分でその変化そのものを作り出してしまうのです。自分で変化を作り出すということは、そのゲームのルールを自分で作るということです。ですからある意味ノーリスクなんですよ。だってゲームのルールを自分で作ったら必ず勝つじゃないですか。新しいビジネスモデルは誰もやったことが無い。このビジネスモデルそのものがルールです。一見リスクがありそうですけど、実はノーリスクでほとんどうまくいくわけです。M&Aは戦略的に前向きな変化を作り出すためのものになっていけばよいのだと思います。変化する時というのは差別化する最大のチャンスだからです。 ——日本市場で変化を起こすチャンスがあれば、M&Aに踏み切ることはありますか。 　必要があればやるでしょうね。シスコシステムズは技術の会社ですから一番大事なことはイノベーションです。80年代、もともとは、すべての技術を自分たちで開発する「自社開発」の会社でした。90年代は自社開発、とアクイッション（acquisition=買収）で、自社開発が8割、アクイッションが2割。そして現在は自社開発、アクイッションに加え、パートナーシップ（アライアンス）を強化しています。これから勝負を決めるのはこのアライアンスだと考えています。　アクイッションもやっていますが、我々のアクイッションはイノベーションのためのアクイッションですから、これからおそらく必要になると思われる技術を手に入れる、もしくはその技術を持っている人を仲間に入れるというのが基本的な考え方です。ですから大きな企業買収というのはやっていません。最先端の技術を持っている小さな会社をいくつもアクイッションしているのがわれわれの会社です。 ——いま日本でも頻繁になりつつあるM&Aというものはうまくいくのでしょうか。 　いわゆるM&Aでどれぐらいの企業が成功しているのですかというのをみたら、おそらく失敗している数の方が多いのではと思います。われわれも必ずしも全部成功しているわけではありませんが、ハイテク業界の中ではかなり高い成功率だと思います。それは目的や何のためにやるのかという哲学が確実に存在するからです。シスコの場合は技術を持っている人を仲間に入れる、社員にしようということなのです。　シスコウェイにはまた、クオリティーチームというのがありますが、インダストリーのトップ10％くらいの人たちを仲間に入れよう、仲間に入ってもらいたいという考え方が明示されています。重要なのは「人」なのです。だから成功か失敗かのバロメーターは、合併したときに、その相手先企業の人が辞めたか、辞めないかです。仲間に入ってもらえなかったら失敗です。　成功率を高めるために相手企業の何を見るかというと、まず長期的、中期的な目的が一緒であるかどうかです。それからシスコの価値観や考え方を共有できるかどうかも重要です。よくよく考えていくと、そういう会社はやはり、近くにあった方がいいのです。シリコンバレーの会社は、シリコンバレーにあった方がいいわけです。シリコンバレーにはシリコンバレーのカルチャーがあり、それを共有できますよね。だから地理的に近いか遠いかということは、すごく大きなファクターになります。 ——変化の激しい時代に対応するため、日本の企業は組織や人材を変革をしようと考えています。改革に求められる人材とはどのような像なのでしょう。 　明治以降の日本は、改革に向くような人材を育成してきませんでした。特にそれが顕著になったのが戦後だと考えています。経済性以外の価値観をほとんど認めないということで、経済を最大化して国を復興してきたということだと思います。だから国が改革のエンジンとなり、計画し、司令塔になってありとあらゆることを実施するという仕組みでした。いわば計画経済の下で企業が計画を練り、企業の下に従業員やその家族を丸抱えして、自分の都合のいいように進めてきたのが日本です。ですから改革する、物事を変えるということは期待されていなかっただけではなく、そういう人材は不要だったわけです。　いま起きていることというのは、ちょうど戦後50年を経て、安定した冷戦状態など、これまでの構造が壊れて、グローバライゼーションによる国のファンダリング（基盤）が無くなり、今まで機能してきた仕組みがまったく機能しなくなっています。変革をリードするような人間、変革に耐えられるような人間をつくってこなかったために、日本全体が右往左往してしまったわけです。国が脳死状態になり、企業は国という司令塔がなくなった。その下にいた従業員も、もともとエコノミック・アニマルと呼ばれていましたから、当然、より所となる企業が動揺すると、こちらも動揺してしまった。こういう状況の中で、「結局、誰も自分の面倒を見てくれないじゃないか」と企業も個人も思ったわけです。ところがいまさら「変革の時代だ、さあ大変だ」といっても、企業には人材がいないわけです。　個人も不安に感じて自殺者も増えましたが、これではまずいということで、自ら「自分の問題」としてとらえ始めてきたというのが、最近の10年ではないでしょうか。そういう人たちがすごく増えてきているところだと思います。変革のリーダーのキーワードは、ありとあらゆることを「自分の問題として、とらえるか、とらえないか」ということであり、ある意味でそれがすべてだと思います。　戦後の日本にも、そうしたことを自分の問題としてとらえた人が数えるほどですが何人かいました。例えばホンダの本田宗一郎さんとか、ソニーの井深大さん、ヤマト運輸の小倉昌男さんらがそうです。変革のリーダーとして反骨の魂を持ち、おそらく様々な問題を自分の問題としてとらえ、どこかで無常観を感じたことがあるのだと思います。「無常」とは、もともと世の中のもので変わらないものはない、常なるものはないということで、言い換えれば「常に変わる」という意味で、変えるためのエネルギーです。ところが国や企業はこれまで反骨の精神を持った変革のリーダーを輩出しないようにしてきたわけです。私自身も、つい最近まで、いわゆる「出る杭」といわれ、異端視され続けてきた方でした。　変革の時代のリーダー、変革の時代の人材をつくらなければいけないということではなくて、出ることを邪魔さえしなければ、これからは世の中を変えるような人がどんどん出てくると思っています。ただし今は、ライブドアのようにそれが違う方向に行ってしまうという、まだまだ混乱している状況ではないでしょうか。　自民党の安部晋三さんがいま「再チャレンジできる社会」ということをしきりに言っていますが、私から言わせれば「再チャレンジできる社会」はあまりにも当たり前のことであって、これをあえて「再チャレンジできない社会」にこしらえてきたのがこれまでの日本だと思います。戦後のやり方が、同一性や均質性など、いわゆる横並びを徹底して求めてきたわけですから、そこからはみ出る者は村八分にされました。今までがおかしい社会だったと思います。　六本木ヒルズには横並びにとらわれない異能異才の人たちが集まっていますが、そうした人材ばかりではなくて、いわゆる「横並び」「事なかれ主義」思考の人はまだまだ世の中にはたくさんいます。そういう人たちに対して「それは違いますよ」といって教育しても、変化を引っ張れる人にすることはとても難しいし、不可能だと思っています。しかし、変化の激しい環境では、それでも変わらなければならない。変わるためには何が一番のトリガーになるかというと、“危機感”だと思います。　IT投資でいえば、日本のIT投資はGDPの2.3％です。米国は3.5％、イギリスは3.3％、シンガポールは3.5％、シンガポールは日本と同じく資源の無い国です。平均すると主要なIT先進諸国の投資額は3.4〜3.5％になります。日本だけが２％台です。日本の生産性は相変わらず低く今は19位です。最も高い製造業も2年前までは2番目でしたが、いまや4番目です。　それでは生産性をどうやって上げるかと言ったときに一番効果があるのがテクノロジー、いわゆるITです。米国では日本の約5割増しでIT投資をしています。ところが日本の企業は、それほど技術投資をしていない。これは危機的な状況です。でも何も変わらない。逆に言うとガバナンスが無いわけです。米国だったら、株主やアナリストがそういう経営者をクビにすると思います。日本ではだから、電子政府にしろ、e-Japanにしろ上手くいっていない。そういうことに対して危機感が無いからなのです。 ——将来の日本を背負っていく人材という意味で、少子化が大きな影響を及ぼしそうです 　いわゆる出生率が低くなり、子供の数が少なくなっているということは、日本の最大の問題です。国内問題を話すときに一番に取り上げなくてはならないのはこの問題だと思います。日本の未来を背負う人たちがどんどん減っていること以上に深刻な問題はないと思います。すぐにでもやらなくてはならないことは、子供を生んで育てるために最も柔軟かつ適した環境を作ることです。これは職場も含めて徹底的にやらなければならない。しかもそんなことは難しいことではありません。託児所を作るとか、制度を整備するとか、せいぜいその程度で済むことではないでしょうか。なぜできないかというと、先ほどから言っているように、自分の問題として考えていないからなのです。　以前は、こうした問題は政府の問題でしたが、今は、国と企業と個人がそれぞれ自立し、対等の立場で取り組む必要があります。企業はできるだけ柔軟な労働環境を作らなければいけない。個人もそういう人たちを応援することで、共同体、コミュニティー、労働組合、NPO、NGOなどが肩代わりしていくのだと思います。　「官から民へ」ということは、いままで国がやっていたことを企業と個人がやりなさいということです。だから企業と個人の責任はものすごく重くなっているのです。 ——「官から民へ」という流れを受けて規制緩和が進んでいます 　戦後の復興は、許認可からすべて含めて国が司令塔になってやろうという仕組みが、多分一番効率のいいやり方だったと思うんです。今はそのやり方が機能しなくなったわけですから、規制は最低限必要なことしかしない方がいい。政府のｅ-Japan戦略にかかわったときに、インターネットに関しては通信・放送法による規制は一切摘要しませんということで、インターネットで出遅れた日本がほんの５、６年で世界でも一番進んだ国になりました。だから、ものごとを加速するためには、競争だとか規制緩和ということは非常に大事なことだと思います。 ——企業は将来を支える人材をどのように確保していくのでしょうか 　世の中がダイナミックに非常に早く変化しています。なにが起きているかというと企業の経営戦略の短命化がおきているのです。要するに昔は５年単位で戦略を決めると、５年目ぐらいがピークで、10年近く持ちました。ところが今は2.5年ごとに戦略を変えなくてはなりません。そして戦略を変えたときに、その戦略を今度は実行する人が必要になってきます。そうすると企業にある人材のスキルとギャップが出てくる。そのギャップを埋めなければならない。１つは外部からそれを調達する。１つは内部でそれを育てることを常にやっていかなければならない。　それから企業に採用される人たちの意識が、どういう風に変わってきたかということも理解しないといけない。以前は入社の動機は、例えば、松下電器とかソニーとか、その企業のイメージや成長性でした。いまでも新卒の若い人たちはブランドで見ている人たちがほとんどだと思います。　でも本当に真剣に考えている人たちはそうではなくなっています。その企業で自分の技術や知識が生かせるかどうかということが最優先になっている。自分の技術が生かせるかどうかという自己実現なのです。２番目はその仕事が楽しいかどうか。3番目がその企業に入ると勉強できるかどうか。4番目に初めてその企業の将来性や成長性、というようになっているのです。昔は、企業はより所だったけれども、今、企業は面倒をみてくれない。業界や社会の中で自分のポジションをいかにあげるかというように変わってきている。そのニーズをきちっと理解して、その中でギャップを埋めていくことをお互いに努力しなければ優秀な人材は確保できません。 プロフィル黒澤保樹氏1952年秋田県生まれ。70年秋田工業高等専門学校を中退し、東京松貿エンジニアリング入社。73年横河・ヒューレット・パッカードに入社し、89年から米国ヒューレット・パッカード社アジアパシフィック・ネットワーク・マーケティング・センタ長。97年横河・ヒューレット・パッカード（現日本ヒューレット・パッカード）取締役、98年ペンシルバニア大学ウォートン経営大学院上級経営者コース終了。98年日本シスコシステムズ（現シスコズシステムズ）代表取締役社長。02年情報技術と経営戦略会議委員、04年米国シスコシステムズ社上級副社長。現在に至る。   次の記事へ　　前の記事へ http://www.j-carrera.net/modules/wordpress1/index.php?p=17 日本流のマネジメントを真剣に考える時期　 マーサー・ヒューマン・リソース・コンサルティング株式会社 柴田 励司　代表取締役社長 企業のリストラや成果主義人事の導入が一巡し、日本経済も本格的な景気回復期に入った。一方で、世界的なM＆Aの流れ、そして人事改革の切り札として導入した成果主義が機能しないなど、企業は新たな戦略を模索し始めている。これからの日本の企業の方向性について、世界最大の人事コンサルティング会社の日本法人マーサー・ヒューマン・リソース・コンサルティング代表取締役社長の柴田励司氏に聞いた。（聞き手は、吉越本紙編集長、溝上同編集委員） ——ここ数年で日本企業における成果主義の制度導入は一巡しましたが、課題を抱えている企業も多いようです。 　人事の制度を変えたからといって、すぐに問題が解決されるわけではありません。いかにそれをうまく運営、運用していくかにかかっています。しかし、気をつけなくてはいけないことがいくつかあると思っています。　まずは「欧米」という概念。コンサルティング会社も含めて、世間では「欧米では」とよく言います。昨年マーサーのグローバル・リーダーシップチームに入ったので、世界各国の人と議論することがありますが、アメリカとヨーロッパでは発想の原点がぜんぜん違うことに気づきます。欧米として“欧”と“米”を一括りにしてはいけない。われわれが日韓で一括りにされると「違うぞ」と考えることと同じです。　さらにアメリカの中でも西部と東部では違います。一般にアメリカ型といったときには、東部の、しかもニューヨークのウォールストリート近辺の人たちが発信していることを指すようになってきました。これに世界中が踊らされ、おかしなことになっている企業が増えてきたように思います。私は、この辺りから発信されているマネジメントスタイルは、今は流行りですが、早晩ほとんど機能しなくなるのではないかと考えています。　アメリカの制度の何がいけないのかというと、サスティナビリティーが軽んじられていることです。サスティナビリティーというのは持続的な成長ということです。　その原因ですが、1995年以来、インターネットが爆発的に世の中に普及して、ビジネスモデルのある一部分が劇的に変わってしまったことにあるのではないかと思うに至りました。　９０年代後半、一部の学者や経営者が“収穫逓増モデル”などと言っていました。これはすごいモデルで、数人の頭のいい人が商品やサービスを開発し、それをインターネットにのせると、営業チャネルを考える必要なく、また国ごとの参入障壁などに関係なく、最終ユーザーまで届いてしまう。だから10人程度の会社で何万人の会社に匹敵するようなビジネスができるようになったわけです。しかも短期間で莫大なお金を得ることができる。　そこに金融面の取り引きが自由化されてきて、資本を蓄積して汗水流してお金を作るということではなく、言わば“ワンクリック”でお金が儲かるということが加速化したわけです。それで、これはおいしいモデルなので、それをすべてのビジネスモデルに無理に適用しようとしているのが現状ではないかと思います。　しかし、現実のビジネスの世界ではどうしても逃れられないことがあります。それは人の移動を含めたロジスティクスです。地球の反対の方に住む方に会おうと思ったら、やはり何時間もかけて飛んでいかなければいけない。売るという事象はワンクリックでできたとしても、モノを運ぶという作業は必ず残る。そういうことに従事する人たちを無視したビジネスモデルはありえません。　しかし、“ワンクリック”ビジネスの人たちが考えがちなのは、「会社も簡単に売り買いできるね」ということです。それが端的に出てきたのが、村上ファンドやライブドアの堀江さんなどの一連の行動ではないかと思います。会社は仕組みを買えばそのビジネスを継承できる。だから別にそこの従業員がなんと思おうとかまわない、要するに「お金をだして買えば全部できる」と。ところがわれわれのようにリアルな社会に生きている人たちからみると、そんなことはありえないわけです。従業員がいて、お客さんがいて、取引先がいて、それで会社というのは成り立っていると考えています。　数年前、カルパース（カリフォルニア州職員退職年金基金）が、主張していたコーポレート・ガバナンスとは、株主、従業員、顧客、地域社会などのステークホルダーの利害調整をしていくことでした。私はその通りだと思います。年金のように長期的な観点でリターンを求めるところだからでてくるまっとうなことです。ところが“ワンクリック”モデルが大きくなるにつれて、違う声が大きくなった。「会社は株主のもの」という論調が支配するような形になってきているように思います。しかも、これを信じて動かしている人たちが目立ってきた。これは大きな問題です。　そういう人たちは、時間をかけて資本を蓄積してリターンを得ようということではなくて、できる限り早くワンクリックで利益を得たい。先のことより、今結果を出せとなる。それをスピード重視の経営という格好のよい言葉で飾ってはいますが、要は今、利益が出さえすればよい、という経営です。　会計面でもそうです。これまで１年に１度の決算が、半年に１度となり、四半期に１度になり、その四半期の業績はどうかが問われるようになりました。このため、CEOやCFOは中期的な視点を持ちにくくなり、短期的に一番効果のあること、例えば人を切る（リストラ）とか、仕事の一部をインドに持っていく（BPO）というようなことをしがちになりました。　この影響が人の仕事に対する意識に出ています。いま米国企業の人事の１番の問題は“エンゲージメント”の弱さです。これは仕事に対してどれだけ真剣にかつ一生懸命やるのかということす。日本人からすると当たり前の話なんですけれども、アメリカでは言われたことしかやらないという傾向がますます強くなってきています。　上の一部の人たちが、自分たちが仕組みを支配していて、「あなたたちは言われたことをやればいいんだよ」ということになって、しかも会社の理由で突然「仕事の一部はインドに持っていくから、さようなら」ということをやっている。これでは「仕事にコミットしてくれ」ということ自体が無理な話です。それゆえに大きな改革をしたり、新製品を発売したり、何かのキャンペーンを計画しても思ったように進まない。これが今起こっている「アメリカ型マネジメント」の弊害の１つです。　それと、アメリカのマネジメントの人達は不祥事の怖さをエンロン事件から学んでいるので、SOX法やコンプライアンスの重要性を声高に唱えます。このため、専門に担当する人を新たに本社に置くことになります。ニューヨークに行くと、コンプライアンス・オフィサーという人が山ほどいるという状況になっていて、そういう人がニューヨークにいながら世界中の支社、子会社でコンプライアンスをやろうとします。そうすると内部では社内のオフィサーへの対応に忙しくなり、身動きが取れなくなっていきます。　先般、シンドラー社のエレベーター事故がありました。私は一連の対応に、外資系の一般的な問題を感じました。日本で事故が起きて日本の顧客や行政に対して、まず第１に対応しなければいけないところを、外資系ではこうした事件がおきると、まず本社に報告しなければいけない。本社は状況がよく分からないからみだりに動くな、まずはよく報告しろ、本社でよく考えて答えを出すから、と指示するわけです。日本にいれば、マスコミが騒いでいるとか、大変なことが起きていると肌で感じて分かりますが、何千マイルも離れたところにいたら、こういう緊迫した状況は伝わりません。そうこうするうちに対策が後手後手に回って、今回のような話になってしまう。　似たようなことは結構あって、つまりグローバル企業が本社主義経営というものに傾きすぎているので、その対応に内部の人たちが疲弊して、結果的には業績の伸びが鈍化していくのです。見た目はM＆Aなどにより、売り上げは増えていますが、マージンなど営業利益率のようなものはどんどん落ちている。こうしたよくないことが多数見えてきているアメリカのやり方に、今学ぼうと日本企業が向きつつあることは大変懸念されます。学ぶべき点はたくさんありますが、そっくりそのまま真似はしてはならないでしょう。　アメリカと日本の成り立ちは、まったく違うものです。日本は島国で、嫌でもずっとそこにいなくてはいけないし、そういうDNAを持った人たちの集まりです。一方、アメリカは移民の国ですから、ある意味一時的にアメリカという国に参加しているんです。参加型のマインドセットの人とそこに所属している人のマインドセットは違います。時間軸がぜんぜん違います。　だからアメリカでは短期的に利益を追求していくというのは当たり前の発想で、そこで流行っているものをそのまま日本に持ってこようとしてもやはりこれは合わない。そして短期的に成功を得るためには、自己主張を強くしなければいけない。日本の場合はそういうことではなく、じっくりと信頼関係を築いていくため、まずは受身になる。 ——いままで日本の経営学は米国の経営手法を「アメリカに学べ」ということで取り入れてやってきたが、いままさに転換期ということでしょうか。 　日本はバブル崩壊後の基礎体力が非常に厳しい時期から持ち直してきました。今や日本のマネジメントはどうあるべきかということを改めて真剣に考えていく時期にきているのではないでしょうか。例えばコーポレート・ガバナンスという概念も、今議論されているのは、委員会等設置会社と明治時代にドイツとアメリカからコンビネーションで入れた監査役制度しか議論されていないわけです。でも、もしかすると日本流のやり方というものがあるのではないか。そういうこともきちんと考えていったほうがいいと思っています。　これまでお話してきましたように、アメリカ企業は、言われているほどはうまくいってないんですね。アメリカという国を見ても、あれだけ様々なことをやっていますけれども、アメリカを礼賛している人は少ない。それはきわめて利己的な部分があるからなんです。　さっき言ったアメリカ的な発想でいくと、どうしても本社主導型、アメリカ主導型になりがちで、アメリカもしくはグローバルVSローカル、中央集権または地方分権というようにゼロサムになってしまうんです。これからは、ゼロサムではなくて両方の良いところを取らなくてはいけない。パラドックス・マネジメントといって、両方の良いところを取らなくてはだめだねということがアメリカの中でも言われ始めています。　考えてみると、いろんな人の話を聞いて仲裁していくことは日本人が大変得意なところです。言語の問題はありますが、そういうよい面を日本人は世界に対して、提示していけると思います。いまこそ日本流のあり方を考えるのに非常にいい時期ではないかなと思っています。　先日、企業文化について議論していて思ったのは、絵画にしても音楽にしても何か伝えたい心のメッセージがあって、それを絵や音で表現している。企業経営も同じことで、伝えたいこと、社会に貢献したいことを、企業という媒介を持って出しているわけで、絵画や音楽が共感されると高いお金で売れるのと、企業経営も同様ではないか。それをしっかりと謳ったり、認識していくように襟を正していこうと。それはコンプライアンスという堅苦しいものとは少し違う正当な進め方ではないでしょうか。信念に基づいて本業をやっていくことがイコール文化活動ではないかということを非常に強く感じています。　これから人口がどんどん減っていく中で企業が生き残っていくためには、まずは人材が集まらなければなりません。そこで一番やってはいけないことは、「うちは給料が高いから」とか、いかにも経済的なことをちらつかせて採用しようとすることです。これは恐らく日本では機能しない。もっと価値観だとか「ワクワクすることを一緒にやろうよ」という方がよっぽど効くわけで、それには企業活動イコール文化という訴えかけをする必要があります。　人材の話でいくと、そういう人間力をもつ、人間的な魅力のある人をどれだけ抱えることができるか、それをみて、また魅力のある人材がどれだけ育っていけるか。そういうような会社がこれからは生き残っていくと思います。 ——公務員の制度改革では、能力給の導入などがいわれています。 基本的にキャリアがいてノンキャリアがいて、という入口で将来が決まるところがよくないと思います。それと行動・業績に問題があってもクビにならないような身分保障は問題だと思っています。　改革派の知事とか小泉さんのようなリーダーが改革を進めても、公務員の方々とは任期の時間軸が違うので「どうせ３年とか５年でいなくなるから」と、意図的なサボタージュをやるわけです。これにより、結果として何も変わらない。経済同友会では２年ほど前に局長以上の人事はポリティカル・アポインティングすべきだという提言を出しています。政治家のマニフェストを実現するためのサポーターが公務員のはずですから、政治家が替われば、その人たちはそれに賛同してくれるような人でなくてはいけない。　ところが現場で聞くと、本当にいろいろなことが起こっています。例えば知事が指示・検討させると、「調査しています。調査しています」というばかりで、資料をプレスや議会に発表する１時間前とかに持ってくる。これにはそもそもの意図とは全然違うことが書いてある。１時間前ではもうこれは変えられない。こうした意図的なサボタージュが起きている。だから局長以上の人たちをガラリと入れ替え、部長課長クラスは職業公務員とポリティカル・アポイントの組み合わせでやっていけばいいと考えています。公務員の中には環境変化に対応していかなければいけない企画型の仕事と、継続性に着目して安定的に仕事を進めるべき事務遂行型と２通りがあって、後者については長くやった方がいいわけです。こちらは、ずっとやってもらった方がいい。キャリア、ノンキャリアという分け方ではなくて、やる仕事の内容によって分ける必要があります。　また行政は国、都道府県、政令指定都市、市町村という４層構造になっているのですが、仕事が微妙に重複していて、これも整理していく必要があります。しかしこれをやると実際の公務員の椅子がなくなりますからやらない。こうした部分は変えないと、5.7％の公務員人件費の削減などとてもおぼつきません。 ——最近では公務員も人材会社の門をたたくようになっています。民と官の流動化が進み始めました。これは歓迎すべきことなんでしょうか。 　官民交流は極めていいことだと思いますが、いま転職しようとしている人は絶望的な状況から外へ出ようとしているので、それはあまりいいことではないですね。彼らはいろいろと批判されてきていますが、本当に低い賃金でこれまで天下国家のことを思ってずっと勉強してきた人たちなんですよね。それが、国会議員の熟度の低い議論に付き合わせられたり、極めてレベルの低いことのために時間を費やさなければならなくなったり。そこへきて構造改革の一環で官舎をつぶすだとか、人を減らすだとか、先の無いような話ばかりになれば、これはもう辞めたくならない方がおかしいでしょう。公務員のモチベーションの低下につながるようなことがおきているような状況は非常に問題だと考えています。 プロフィル　上智大学文学部英文学科卒。在オランダ日本大使館にて会計総務補佐、管理業務を担当。その後、株式会社京王プラザホテル人事部にて人事制度改革および採用に携わり、1995年マーサー・ヒューマン・リソース・コンサルティング株式会社に入社。1999年同社取締役に就任、2000年より、日本法人代表取締役社長、2002年Worldwide Partnerに就任、2005年9月より、アジアパシフィック　組織・人事コンサルティング部門　上級副社長。国内外の企業に対する組織・人事改革のプロジェクトを数多くリードするほか、取締役会改革、M&A、組織風土活性化などの案件に従事。経済同友会幹事・行財政改革委員会・地方行財政改革委員会副委員長、日本精工株式会社経営諮問委員、在日アメリカ商工会議所人事委員会委員長を務める。   次の記事へ　　前の記事へ http://www.j-carrera.net/modules/wordpress1/index.php?p=16 日常を変えるトップの決断意識改革で新しい価値創造 北川正恭 氏新しい日本をつくる国民会議共同代表早稲田大学大学院教授 （元三重県知事） 　 　多くの企業が株主総会を迎え、企業トップの交代発表が相次いでいる。一方政界も自民党総裁選が早くも過熱気味だ。景気回復が本格化する中、昨年度の企業決算では、革新に成功し業績を大幅に伸ばす企業と、市場の変化に乗り遅れ失速した企業で明暗が分かれた。また様々な改革によって格差が生まれ、社会問題化しつつある。こうした状況の下、企業トップに求められる資質と変わり行く日本の政治について、「新しい日本をつくる国民会議」（21世紀臨調）共同代表の北川正恭早稲田大学大学院教授（元三重県知事）に聞いた。（聞き手は本紙編集長吉越利成） ――長年にわたり政治改革に取り組まれ、総選挙ではマニフェスト運動が大きな影響を及ぼしました。 　マニフェスト運動を始めて3年が経ちます。臨調を中心とした十数年前からの政治改革運動で、政治改革は政治家の選び方の問題に帰着するということで、選挙制度を小選挙区制にしていこうということになりました。また、小選挙区制が進んでいくと、やはり地域に自治権を渡していかなければならない。地方分権と小選挙区制は一対のものだからです。それで様々な制度改革が行われて、分権制度、三位一体の改革へと進んでいきました。一方、小選挙区制での４回目の選挙が昨年の9月11日に行われて、だいぶ変化してきたことは、制度を改革することで必然的に社会に変化が起きてきたということです。　私たちはこれを経験して、今度は選挙制度の中で、理論と実践を兼ねて選挙の中の公約に絞って運動を始めたのがマニフェスト運動でした。　3年前は知事をしていたので、知事の仲間の皆さんに選挙の後、検証可能な体系だった数値の入った約束、いわゆるマニフェストで選挙をしてくれませんかとお願いをして、多くの知事候補の方に導入していただいた。それがきっかけで半年後に行われた総選挙がマニフェスト型選挙になった。そしてその年の流行語大賞にマニフェストが輝いて、普及し始めました。　ここで１ついえることは、地域から変えていく分権運動の１つが、実はマニフェストで、国よりも地域に火がついて総選挙になった。　現在、マニフェストは3年を経過して一般通用語になりましたが、いま私どもは立案、作成、検証というレベルまできて質的な充実という次のバージョンにいく段階だと思っていす。　どのように変わってきたかといいますと、合併特例法で合併による地方の首長選挙が多数ありましたが、マニフェストで「お願い」から「約束へ」と選挙が変わりました。これは大きな変化だと思います。これまでのように「土下座してでも」とか「お願いします」というやり方では、有権者との間に貸し借りができる。みんなの代表というよりは、「お願いされてしまって」というイメージが残るでしょう。みんなの代表というのは、本当は「出たい人」よりも「出したい人」ですよ。こういうところに気がつき、政策の選択によって、その契約書を見て中身で投票するという選挙に変わってきています。　宮城の知事選挙、総選挙、仙台の市長選挙の３つの選挙をある新聞社とマニフェスト研究所で徹底的に分析しましたら、3つの選挙とも60％以上がマニフェストを中心に投票するというように変わってきている。人柄、地縁血縁よりもはるかに高くなっています。そういう変化が起きてきて、有権者は賢くて、お情け頂戴型のことではなしに、政策を中心に選択をし始めているという段階になっています。　有権者も、あれもこれも政治に頼っても、できないということが分かってきている。あれかこれかの選択のときに、どちらかを選択したらどちらかが削られる、ということが分かってきています。　選挙民の見る眼も厳しくなってきてますし、賢くなってきています。ですから政治家が早くそこに気づくように努力しています。 ――自民党の総裁選挙が過熱してきています。 　自民党、民主党も、いずれにしても党首を選ばなければいけない。総裁選、代表選では、是非、派閥の数だとかそういうことではなしに、政策を前面に打ち出して、国民注視のもとでマニフェスト型の党首選挙をやるようにしてほしい。臨調でも政党に説明をし、働きかけておりますのでそうなってくると思っています。　もう１つは、いままでの公約は支持者には見せたくても、一般有権者にはあまり見せたがらなかったものなんです。マニフェストも3年やってきますと“見えざる神の手”といいますか、これが有効だと思うと、これまでの公約は白黒で文字が並んでいるくらいのものだったものが、写真になり、カラーになり、絵本になり、分かりやすく焦点を絞ってきました。マニフェストそのものがすごく進化しています。直接有権者に是非読んで頂きたいということで、数値が入ったり、工程表が入ったり、ずいぶん具体的になってきました。マニフェストを見せようという努力が、マニフェスト運動によって変わってきた。そすると政治の文化、選挙の文化が変わってくるといえます。意思決定の仕方、日本の政治のあり方が大分変わってきます。 ――小泉改革で様々な格差が社会問題化しています。 　格差とみるか、独自性とみるかという違いはあると思います。しかし、やはり政治は、いいところを伸ばすというところと、それに参加できない人たちをどう幸せに生きるようにしていくかということを考えなければなりません。最大多数の最大幸福ということですから、為政者は丁寧にやらなければなりませんね。私は定年制とか年金生活という言葉さえ無くそうと思っています。定年というのは、60歳過ぎたら経済活動ができないという経済活動中心の思想です。それを外れたら定年というのは本当に失礼な話で、これは格差を生むと思います。年金生活者というのは、「あなた方は余剰人員よ」というイメージです。だから保障という言葉になる。老いも若きも尊敬されたり、一緒にともに生きよう、あるいは障害がある人もバリアフリーでともに生きよう、というのが社会ですから、独自性はあったとしても、パブリックな努力で解消しようということが必要だと思います。　都市と地方の格差もあります。地方が豊かになるためには、絶対に分権社会を作らなければならない。60年間の中央集権で人・もの・金が全部東京に集中してしまい、経営資源が偏っています。これは戦後のシステムがなせる業といえると思います。だから分権して北海道には北海道に合った政策、沖縄には沖縄に合った政策で、本当に自立しないといけない。一律に中央省庁が一括統制するのは、キャッチアップの時代はよかったんですが、成熟した社会ではみんながそれぞれ自己決定・自己責任を取れるという体制そのものを作っていかないと、本当の格差は解消しません。　地域独自の産業政策なり観光政策を遂行できるということが大事です。国の役割と地域の役割を明確に役割分担するというのが地方分権なんですが、まだまだ各省庁が既得権で天下りをしたり、いちいち指図していますが、これでは地方は絶対に育たない。　他人のお金で仕事をするというのが中央集権なんです。地方分権は自分のお金で自分のために使うということです。ところがいままでは補助金とか交付金は人のお金だから、国に対して説明責任があっても、主権者に対しては説明責任がない。これが774兆円という国の赤字になっているんです。これも制度がもたらした歪だと思うんですよ。　財源の問題も、いまある税制を前提とすれば、やはり地域は弱い。ですから税制そのものも、全部作り直すべきです。新しい社会をつくるためには既存の制度は、無くすものは無くした方がいいでしょう。これは明治維新以上の大変革だと思うんですよ。 ――三重県知事時代は様々な改革、革新を実行されました。 　もともと職員には、倫理観や使命感はかなり高いものがあるんですね。けれども中央集権で情報非公開、管理型という内向きの発想しかなかったのです。それで私は職員の「立ち位置」を考える話し合いをした。変えていく一番の手法はダイアローグ（対話）でした。ディベートではなく、お互い意見交換をして納得するまで話し合いました。それでどう立ち位置が変わったかというと、先ほど話したように国に対して説明責任を果たすのではなく、自分たちで意思決定して、主権者である160万県民に説明責任を果たそうということになりました。どんなに意識改革をしても根本が違っていてはうまくいきません。「情報は非公開」から「情報は公開」へ。このコンセプトを私は「生活者起点」といっています。キーコンセプトはこの生活者起点。行政を進めていく上でのキーワードは情報公開でした。この２つで職員の意識改革を本物にして、職員個人の意識改革を県庁全体の仕組みとか組織改革につなげ、最終的に県政全体の改革を行いました。言い方をかえると、一人称で話せる職員にするということです。「国がこんな考えですから」「知事がこんな考えですから」というのは、すべて「私は責任を取りませんよ」という自己保身なんです。だから「私はこうします」「私の考えはこうです」と主権者に言えるような努力を促しました。重要なことは自己決定、自己責任でお互いが響きあうことです。　組織は命令・監督ということでやらなければならいところがありますが、それに凝り固まったらいけません。これとこれをやりなさいと言われ、やらされ感は残るが職務だからやらなければならない。でもこれは残さなければならないものなんですね。もう１つは指揮・命令・監督とは別に新しい価値創造、つまり共鳴・共振・感動・ネットワークというものを官の組織の中に入れたかったんです。組織をフラットにするとか、ミッション・オリエンテッドで仕事をするとか。自分たちの内発的な自覚としてみんなの共鳴、みんなのネットワーク、感動というものをベストミックスしていかないと新しい価値は創造されていかないんです。　地方自治体は60年間ヘッドクオーターの中央の言いなりでオペレーションという執行だけやらされてきた。この基本的な立ち位置を変えない限り、地方は絶対だめになる。60年間やってきて、本当にどこが栄えたといえますか？　北海道や沖縄、九州は栄えましたか？　国を責めることはいともたやすいことです。「他責文化」、いわゆる他人に責任を転嫁する文化はやめて、「自責文化」、自分で先頭に立って変えていこうとする文化が共感を呼んで次から次へとハレーションが起こって組織文化を変えていくものなのです。 ――改革、革新に求められる人材とは？　また変化の激しい環境の下でトップリーダーの資質とは何でしょう。 　組織の中で上司がちっとも分かってくれないという状況でも、やはり努力はしなければなりません。これは日々の日常の努力といっていいでしょうね。これはトップリーダーもマネージャークラスも当然やらなければいけないことです。そういう連続の中でトップリーダーの仕事は、非日常の決断が要るんだと思います。先ほど申し上げたように三重県知事時代でも日常の職員は「中央集権」「情報は非公開」という中で努力はしてきたつもりなんですね。私はそれも努力しましょうと。一方で立ち位置を変えて、非日常の「分権」でいこう、情報は公開、自己決定でいこうという立ち位置に変えました。これができるのはトップリーダーだけなんです。　改革、革新は優れたリーダーからでることが多いんですが、しかし一旦気づくとごく普通の人も改革者になるんですよ。そして、ごく普通の人も改革者になりえたら、常識に変わるだけの話なんです。もし江戸時代にみんなが住んでいたら、江戸時代のことが正しいという文化になっているんです。散切り頭に刈って、外国と戦ったらダメだったということと同じように、戦後60年間、こんなものだという思い込みでやってきたんですが、ITがもたらした大変革で、時間がなくなり、資本主義も社会主義も終わり、ポストモダンという新しい価値がでてきた。　例えば選挙でも「地盤、看板、鞄」と、世の識者たちはいまだに皆思っているんですよ。地盤は親がやっていたことを継ぐこと、看板は家柄がいいかどうか、鞄はお金があるかどうか、これらは本当は民主主義の敵であるにもかかわらず、そう思い込んでいたでしょう。これを立ち位置を変えて、いや「契約書」でいこうよ、マニフェストでいこうよと。これは気づきの道具です。こういう非日常の決断がトップリーダーの仕事だと思います。　そして特別の人だけではなしに、ごく普通の人までが改革のDNAが植え付けられる。そうすると１つの良循環が起こるんですね。この良循環を起こすこと、これもまたトップリーダーの重要な資質だと考えています。 プロフィル 1944年生まれ。1967年早稲田大学第一商学部卒業。1972年三重県議会議員当選（３期連続）、1983年衆議院議員当選（４期連続）。任期中、文部政務次官を務める。1995年、三重県知事当選（２期連続）。「生活者起点」を掲げ、ゼロベースで事業を評価し、改革を進める「事業評価システム」や情報公開を積極的に進め、地方分権の旗手として活動。達成目標、手段、財源を住民に約束する「マニフェスト」を提言。２期務め、2003年４月に退任。現在、早稲田大学大学院公共経営研究科教授、「新しい日本をつくる国民会議」（21世紀臨調）代表。   次の記事へ http://www.j-carrera.net/modules/wordpress1/index.php?p=21