採用の根幹は、クレドへの共感とリーダーシップ

 

　ジョンソン・エンド・ジョンソン（以下、J&J）は、74期連続で成長を続ける世界最大の「トータルヘルスケアカンパニー」だ。「分社分権化経営」という特徴的な経営スタイルと、J&Jの経営の根幹となる「クレド」（理念）に基づく採用や手厚い人材育成制度などが注目される。 J&Jの採用戦略を聞いた。

ビジネスを成功に導くための特徴的な「分社分権化経営」
　 1886 年、米国で創業されたJ&J は、消費者向け製品、医療機器・診断薬、医薬品の３つの事業分野を通じて、人々のクオリティ・オブ・ライフ（QOL）の向上に貢献することをめざしている企業である。J&J と言えば、救急絆創膏「バンドエイド」など、消費者向け製品の会社というイメージが強いが、実際は医家向けの医療機器・診断薬、医薬品の分野が売り上げの約８割を占めている。

　人材育成については、「グローバル・リーダーシップ・プロファ イル」（＝クレドーを核とする求める人材像の基準）に基づく国内・海外の階層別研修や、自己の将来の成長目標を実現するための能力開発を行う様々な研修が準備されている。海外で１年間ビジネスを経験する「IDP ＝インターナショナル・デベロプメント・プログラム」を用意し、グローバルな人材を作り出すための海外トレーニングなども行っている。また、扱う製品の専門性が高く、命に関わるものであることから、製品や医療情報に関するトレーニングは常にアップデートされ、中途入社の社員にも新卒社員と同じ期間の研修を受けさせている。社会に対する責任が重い分、知識、経験を積んだ上で現場に出すよう徹底している。
　
　「人材の獲得競争は激しいですが、 人材のクオリティーを落としてまで採用しようとは思っていません。医療に関わる仕事を通じて、人々のクオリティ・オブ・ライフの向上にやりがいを持てる人に、働きやすい環境や成長できるフィールドを用意することが、よい人材獲得につながると考えています」（加藤氏）

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「日々の仕事に一生懸命取り組むことがキャリア形成の第一歩。
成長実感を得るためには、急な変化を求めるのではなく、目の前のことに没頭せよ」

─ご自身がキャリアを形成してきた中でのターニングポイントを教えてください。

自身のキャリアにおいて、何が大きな岐路だったかを判断するのは難しいですね。表面的に言えば様々な局面がありましたが、ある日突然、劇的な変化が訪れたということはありませんでした。

「キャリア」を振り返るとき、大きな転換を遂げた瞬間や場面が想起されやすいですが、実際にはそのようなものは存在しないと思います。人間の日常はミリ単位でしか動いていません。その歩みの中で自分が向かうべき方向は、相当多くの経験を蓄積しないとわからないものです。変化を感じない毎日の中で薄紙を1枚1枚折り重ねていくように、毎日の積み重ねがあって、ふとした時に「なるほど、こういう道程になったのか」と気づくことが変化を遂げたときだと思います。

私もビジネスパーソンとしては、まだまだ未熟です。自分のキャリアを語るには、より様々な経験が必要だと感じています。インテリジェンスを設立した当時は23歳でしたが、20代でキャリア云々を語るに及ばず、日常的にどれだけ一生懸命仕事に取り組んでいるかということこそが重要でしょう。

─20代・30代の若手ビジネスマンのキャリア形成について感じられることはありますか

自分の求める答えが安易に手に入ると思ってしまう傾向が強いように感じます。しかし、ある日突然自分の能力が一気に高まる、何か良いことが起こる、といった変身願望的なものは間違っています。とても非現実的です。懸命に何かに没頭している人が、ある日突然「こういうことが道として開けたんだな」と自分のキャリアが形成されつつあることに気づくものであって、自分の望む結果や答えが今すぐ欲しいと考えている人に限って、永久に求める結果は手に入りません。

─御社の若手社員にはどのようなことを伝えていますか

まさに今申し上げたことを伝えています。例えば、学生時代に陸上の走り幅跳びをやっていた社員に「突然１ｍ遠くに飛べたことがあるか」と聞いても絶対そんな経験はないはずです。練習を重ねて徐々に記録が更新されていったでしょう。ところが、そういった経験の積み重ねを全く忘れてしまう人がいます。日々の仕事においてなかなか成長実感を得られないから、自分には適性がないと卑下してしまうのです。成長実感なんてそう簡単に得られるようなものではないですし、すぐに能力が高まるといった非現実的なものの考え方は良くないと説いています。

─若手ビジネスマンにアドバイスとメッセージをお願いします

世の中の流れは非常に速く、激しいです。その一つの例が転職ということにも現れていると思います。企業の人材活用方法の変化や、生活の高度化などにより、個人は自分自身の価値観を重視する姿勢に変わってきました。「みんな一緒」ではない方向に向かっています。それらの要素が複合的に絡んで、転職が盛んになっていると思います。それ故に、転職そのものが過去に比べて物理的に容易になり、心理的にも簡単だという風潮があります。これは実に問題で、世の中の流れだからといって転職という行為そのものを、軽く扱うべきではありません。

転職の絶対的な重みというのは過去から変わらないものであって、結婚や子供が生まれるといった人生における変節点と似ています。離婚率の上昇が問題視されていますが、結婚自体の絶対的な重みは変わらないのと同じです。仕事を変えるということも、従来と比較して絶対的な重みは変わっていません。若手ビジネスマンは、自分にとっての仕事の絶対的な重みというものをしっかりと考えていただくことが大事だと思います。

自身の先行きを考えて、転身するということに対して躊躇は必要ないと思いますが、熟慮は絶対に必要です。考えれば考えるほど、第三者からのアドバイスは必要となり、意味があるでしょう。そのプロセスを我々がお手伝いさせていただければ幸いです。

【プロフィル】
鎌田和彦　株式会社インテリジェンス代表取締役兼社長執行役員
1965年11月、神奈川県生まれ。1988年、慶應義塾大学文学部人間関係学科卒業後、株式会社リクルートコスモス（現・コスモスイニシア）入社。1989年、株式会社インテリジェンス設立に参画。同社取締役、代表取締役を経て、2006年7月1日、株式会社学生援護会との経営統合に伴い、同社代表取締役兼社長執行役員に就任。社団法人日本人材派遣協会理事長も務める。

—グローバル化で日本も本格的なＭ＆Ａ時代を迎えています。

日本経済が７０年代から８０年代に掛けて高度成長を遂げられたのは、当時日本企業が育成した“企業戦士的な優秀な人材”のおかげでした。日本経済や組織の成功のために滅私奉公も厭わず、働いた人々が育ててきた要件は、組織としての和を大事にする協調性や、チームで動くために必要な資質でした。ところが、ＩＴの発展に伴い、経済のグローバル化が進み、過去に無いほどのスピードが求められています。そうした環境では、以前の日本企業の育てた資質が、逆にマイナスになる場合があります。例えば、個人として決定にリスクをとるということも必要になっています。歴史的なこともありますが、戦後、激変を経験した後、物のない時代から何とか普通の生活が出来るようになるまでは、生活を脅かすようなリスクをとるより、確実に成長できる道を求めてきました。これはある意味当然のことで、安定した社員の雇用や社会を作るために必要なことでした。リスクを少なくすることで、成功したわけです。しかし現在、日本経済の競争力はＩＭＤの調査でも２４位と下落しています。海外のマーケットがこれだけ伸びているときに、国内を守ることのみに注力することは不可能になってきています。日本の社会全体が、そうした競争状況に対する認識があまりないという印象があります。

今日の企業買収の話題なども、外資ファンドの参入に関しても防衛という点を中心に考えていますが、資本は世界中を回っていますし、このＩＴ時代には経済に国境は存在しなくなっています。世界の常識が通じないような社会ではなく、ある程度、外からの刺激を逆に自分たちのメリットとしてどう使っていくかという前向きの思考も必要です。　例えばファンドの投資にしてみても、まず拒絶する姿勢を持つのは、私は非常に危険な反応だと思っています。中国やインドはしたたかにファンドを利用しています。日本でも資本の論理をいかにしたたかに利用しようかという発想に至らないと、このままでは日本経済が縮小してしまうのではないかと感じています。　日本はもともとリスクをとらない社会ですが、リスクをかえりみず挑戦し、成功しているベンチャーは幾つもあります。ところが、世間の注目は、成功しなかったり、不祥事を起こしたベンチャーにフォーカスして、「やっぱりだめだよね」という考えを浸透させてしまっています。メディアの問題でもありますが、もっと前向きの視点を持つべきだと思います。

—人材ビジネスは拡大路線ですが、現在の人材マーケットをどのように見ていますか。また貴社の今後のビジネス展開を教えてください。

弊社はグローバルな展開をしていますので、グローバルな人材マーケットがどうなっているかという視点で人材マーケットを分析しています。以前は、グローバル企業は各国の現地のサーチ・ファームを利用していましたが、10年程前からクライアントのニーズは大きく変化しています。同じサーチ・ファームを世界のどこの市場でも使いたいというクライアントが増えています。したがって、サーチ・ファームには、世界のどの国でも最高の質のサービスを提供するとともに、単に人を探すだけではなく、クライアントに信頼されるアドバイザーとして、資産としての人財に関する問題を解決をすることが求められています。　
このようなサービスをどの国でも提供できるようになるには、少なくても主要な市場では一番である必要がありました。その為には、弊社にとっては、ローカルに強いサーチ・ファームを買収することが近道でした。もう一つは、全世界で同質のサービスを提供するために全世界をネットワークで結ぶためのＩＴ設備の充実を図る必要がありました。そうした戦略的必要性から、資金調達のために1999年に上場を果たし、現在では、グローバルリテイナーのサーチ・ファームとしてはナンバー１になりました。　同時に、最適の人財を提供できるようにアセスメント・ビジネスも展開し、リーダーシップ育成のための問題解決策を提供する「リーダーシップ・デベロップメント・ソリューションズ」というサービスを開始しています。このプログラムでアセスメントをした結果、社内に適任の人材がいなければサーチし、入社したリーダーの成功のためにコーチングも行うというサーチから育成までのソリューションを提供するプログラムです。また、「フューチャー・ステップ」という中間管理職向けのプロジェクト・リクルーティング・アウトソーシングでは、クライアント企業に常駐しオンサイトで支援します。　
今後は、日本でもサーチをメインに展開しながら、その前後のサービスをあわせたタレント・マネジメントのコンサルティングファームとして展開していく計画です。日本では多種多様なビジネスモデルが出てきており、あいまいなセグメントで様々な報酬のストラクチャーが展開されています。またインターネットがメインコンテンツとなった今、どのようにトータルソリューションを展開していくかが、ある意味でクライアントの人材戦略としても、それに応える弊社の戦略としても非常に重要な側面だと考えています。

(日本人材ニュースHRNからの転載）

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—ソニーやトヨタなど日本ではグローバル企業の最先端と言われていますが、今後の日本企業のグローバル化における人材戦略をどう考えますか。

私は大変危機感を抱いています。弊社の拠点は全世界に70箇所、アジアに15箇所あります。日本は、アジアの中で昔はナンバー１だったのですが、数年前からインド・中国が凄まじい勢いで伸びてきて、アジア全体の売り上げの約5割を占めるようになっています。ここ数年のマーケットの拡大は著しいものがあり、オフィス数でいうと中国は3箇所、インドが2箇所ありますが、さらに増やす予定です。また、クライアントの数も大幅に伸びています。それだけ、外資系・現地企業が激しく人材獲得競争を繰り広げています。特にインドは英語圏であり、理数系の教育も広い範囲に行き届いているので、非常に優秀な人材がグローバルに活躍しています。中国にもダイナミックなエグゼクティブが多く、海外でＭＢＡを取得して、グローバルに活躍しています。一方、日本企業には、米国食品大手ペプシコ社の社長になったインド人の女性のような人材がいるでしょうか。将来は出てきて欲しいと思いますが、今現在はおそらく大変少ないと思います。最近女性の活用、ダイバーシティーの重要性が注目されていますが、多様な人材プールから優秀な人材を確保していかなければならないでしょう。
　グローバルな人材戦略といったときに日本企業はまだまだグローバルな人材の母体が小さい状況です。、グローバルのスピードについていくには、現地採用にしようか、日本から人材を送ろうかと迷っている段階では遅すぎます。

—-業績が好調な企業では、事業の困難さを経験するような場がないために、そのような人材の育成が難しいといわれています。

企業の成長過程の中では、様々な能力が必要とされてきます。アップルコンピュータのＣＥＯスティーブ・ジョブズ氏は、起業家精神に溢れ、クリエイティブで、非常に実行力があり、新規事業を起こすのが得意です。しかし、こうした人材は、事業が落ち着いてしまえばまた次の新しいステップを踏み出そうと考え、管理システムのことなどはあまり考えない傾向にあります。そのままでは会社は成長できないので、次の段階では組織を構築できる経営のプロフェッショナルが入ってきて、きちっとした人事制度等の会社の制度を構築し、会社の骨格を作ります。ところが今度はシステムをきっちり作りすぎて段々官僚化して、物事を考えないぬるま湯的な企業になってしまうこともあります。そうなると組織は安定しますが停滞してしまいます。そこで、変革者が必要となってくる。そういう人は組織を分社化して小さな組織に作り変える傾向があります。そうすると組織にはまた起業家（企業家）が必要になるのです。ところが、管理的な組織で育成された人は、そうしたトレーニングを受けていないので事業を起こすことができない。たとえ起こしても、成功しないといったケースも見られます。

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株式会社 産業再生機構
冨山 和彦 代表取締役専務・COO(当時）

自力再建できなくなった企業をよみがえらせてきた産業再生機構。企業再生が第一の目的だが、今後の日本企業を支える経営者を育成するという役割も果たしている。日本企業が抱える課題と必要とされる経営者について、同機構をCOO（業務執行最高責任者）として率いる冨山氏に聞いた。（聞き手は、吉越本紙編集長）

――産業再生機構の目標の一つには人材の育成が掲げられていますが、どのような人材養成を目的としているのでしょうか

　これには二つのレベルの話があります。一つは事業再生にかかわるプロフェッショナルな人材を育成するということです。産業再生機構がスタートした4年前の日本ではそうした人材基盤は、今よりはるかに脆弱でしたし、どういう能力が必要かということも曖昧模糊としていました。企業再生というのは、それまでどちらかというと弁護士の専門分野になっていて、次第に広がってきてはいましたが、せいぜい弁護士プラス金融関係や会計士というところでした。

　企業再生では、出口となる事業を再生しなければなりません。人の病気を治すときに外科、内科、麻酔医であろうが、治すのは“医者”です。この医者という言葉を企業再生に置き換えるならば、企業を治すのは経営者なのです。企業再生を手掛ける弁護士も、法律には縛られますが基本的に経営マインドを持っています。銀行の人も銀行業務に強い、経営マインドを持っている人です。事業に強い、経営マインドをもっている人たちを一般に“経営者”と言っているのですが、その人材基盤を創っていく必要があると思います。弁護士、会計士、投資銀行出身者も、再生する会社の事業の価値を上げていくという同じ目的で仕事を進めていますので、機構内では特にセクションで分けるようなことはしていません。企業再生に携わるということは、まさに経営だからです。

　現在の日本の経営シーンにはこのような修羅場が足りません。今のエリートは、修羅場を生きたことがない人たちがほとんどです。いざトップになると、ひ弱で、脆弱であることがよくあります。しかしそれは本人が愚かなわけではなく、学校教育から始まる日本全体のシステムで同質な人間としてつくり出されているのです。優れた経営者は、何か問題を起こして飛ばされたけれども運良く戻ってきたというような、ある種の偶然が重ならない限り、生まれてはきません。

――優れた経営者が出てこない日本企業のシステムは、今後危機的な状況になっていくのでしょうか

　日本企業はこれから大変な局面に入ってくると思います。

　企業内では革命で人材の交代を実現することはできません。ですから人事の役割は重要になります。さらに最終的にこれは経営者、株主、企業統治システムの仕事になるわけです。コーポレートガバナンスで一番大事なことは人事です。マネジメントができる人材をどうピックアップしていくのか、その議論を抜きにした企業統治はありえません。適した人材選びと、失敗や問題を起こした時に首を切ることができる仕組みが一番求められます。

――今、日本企業の経営者に欠けている部分はどんなところでしょうか

　一つの類型は最近流行の「会社は株主のものだ」的な資本市場や株主資本主義の論理にかぶれ、この論理で世の中が動くと勘違いしている人たち。これは間違っています。これは“べき論”として間違っているのではなくて、そのように会社は動かないのです。もう一つは組織の内向きの論理の中でゲマインシャフトの世界に浸りすぎていてその枠の中でしか行動しない人たちです。いわゆる経済合理と人間的な情緒と、どちらかに身を任せすぎてしまっています。経営者の仕事とはこの二つをより近づけることです。

　合理的に冷徹に判断する能力が一方では求められるのですが、同時に企業経営は中にいる人のオーケストレーションができて利益が生まれてくるので、人間を動かす人間力が必要です。従業員は社長として権限を持っているから動いてくれるわけではありません。また、お金で動いてくれるわけではありません。そこに経営の難しさがあります。理屈は分かりますが、この相反する二つを現実の局面でどう成り立たせるのか、これは実践しかありません。再生はこの二つがいつもぶつかり合います。われわれが直面している課題は99％がこの衝突です。経済的合理と人間的情緒、でもどちらに背を向けても再生は失敗します。経済的合理に背を向けたら資金がなくなり、全員が仕事を失います。ところが経済的合理だけに体を向けて、人間的情緒に背を向けると、中の人間は疲れてしまいがんばって仕事をしなくなり、業績は上がらなくなります。このどちらからも逃げてはダメです。経営者は、胆力とかストレス耐性がないと務まりません。

――産業再生機構で学んだ職員はどのような進路を選んでいるのでしょうか

　発足時に220～230人いたメンバーもいまでは60人程度になっています。皆、様々な分野に進んでいます。もう少し経営の勉強をしなければいけないと考える人は事業会社の経営企画にいく人もいますし、基礎知識が足りないと感じる人はビジネススクールにいく人も、ファイナンスの知識が足りないから投資銀行にいく人もいます。己の未熟を悟って進路を決めていくということは、やはり良いことですね。経営にかかわる人材をどうつくっていくかということに関して、われわれ自身が民間人になった時に、それぞれの今後の生き方や志で世に問うことになると思います。

プロフィル

冨山 和彦（とやま かずひこ）氏
1984年司法試験合格、1985年東京大学法学部卒業を卒業後、1985年株式会社ボストンコンサルティンググループ入社。1986年株式会社コーポレイトディレクション設立に携わり、幅広い産業分野にわたり戦略立案やその実行支援に関わる。1992年スタンフォード大学経営学修士及び公共経営課程修了。2001年同社代表取締役社長就任。旧日本リースなど大規模な破綻企業の再生からアキヤマ印刷機械といった中堅メーカーの再生支援まで、事業再生にも多くの経験を有している。2003年4月に株式会社産業再生機構代表取締役専務兼業務執行最高責任者（COO）に就任。現在、産業と金融の一体再生を目指す産業再生機構において、事業再生のプロフェッショナル集団を束ねている。2006年4月郵政民営化委員会委員に就任。

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株式会社セプテーニ・ホールディングス 七村 守 代表取締役会長兼CEO

人材採用の現場では、求職者がエントリーする最初の窓口としてウェブサイトは欠かせない存在になっている。企業人事のアウトソーシング関連事業で2001年ジャスダックに上場し、現在、最先端のウェブマーケティングを主要事業とするセプテーニ。
ウェブマーケティングの現状とベンチャー企業に求められる人材像を、七村守セプテーニ・ホールディングス会長兼CEOに聞いた。

――主力になったインターネット事業はどのように展開しているのですか。

　ネット広告をすごくシンプルにいいますと、初めはバナー広告が出てきて、次にメール広告が出ました。次にウェブ広告、次にリスティング広告、現在はアフィリエイト広告が出ています。そしていま、大きく育ち始めているものには、モバイル広告、SNS（ソーシャル・ネットワーキング・サービス）広告、動画があります。この３つはこれからの広告手法です。時代の変化とともに新しい広告手法、広告メディアがどんどん生まれてきています。話題になっているWeb2.0がいわれ始めたのは、リスティング広告が出始めた頃からです。このあたりがWeb2.0系と言われています。
　一言でいうとウェブ2.0以前は、いわゆるテレビ、雑誌広告等と同様のプッシュ型広告でした。リスティング以後はプル型の広告になっています。自らがアプローチして情報を採りに行くことで広告価値を生み出している。ここが180度変わりました。
　バナー広告からメール広告に移る時期それが99年で、当社ではその時期にネット広告を始めています。
　リスティング広告とは、日本語では検索型広告といいます。グーグルやヤフーで検索し、その検索に連動して広告画面が表示されるという手法です。ヤフーにはオーバーチュアという会社が入って、広告画面の表示に連動する仕組みになっています。例えば、キーワードを入力して検索すると、コマーシャルになるスポンサーサイトが画面の上位に表示されます。
　リスティング広告の特徴は、自分から情報価値のあるものを求めて行って、何らかのアクションを起こす。通常の広告は受身ですが、リスティングは検索で自分の欲しい情報を取りに行くと、関連した広告が表示されます。そういう意味では情報と広告の違いは限りなく無くなることになります。検索条件を絞り込めば、絞り込むほど自分の欲しいものに近づくわけです。
　SNSは、コミュニティーの中で自分の知り合いが買ったら「すごくよかった」というような口コミ効果が期待されています。広告では、よく見えても「本当かな？」と疑いますが、SNSで評判なら「間違いない、買おう」と思うわけです。つまり感覚を共有化してしまうことになるのです。そういう意味では完全なプル型になってきます。

――人材採用でもウェブの活用に対する関心が高まっています。

　採用においても、ネットは欠かせない存在になっていると言っていいでしょう。人材ビジネスで、いま最も使われている広告手法はリスティング広告です。転職者は、パソコンで「転職」「職種」「就業場所」などをキーワードに検索してくるわけです。転職層の年齢に因りますが、20～30代が転職者のボリュームゾーンだとすると、その人たちは明らかにまずパソコンで検索するようになっています。ブランド力があれば、直接、人材サービス提供会社のサイトに来ることもありますが、例えば候補者が特殊なエンジニアである場合、自分の技術にマッチする斡旋情報をもっている紹介会社はどこかを、検索で絞込み、自分にとって必要な情報を提供してくれる会社を探します。
　いますぐに転職したいというのではなく、少し転職を考えているというときに、直接紹介会社へ行くことはまずありません。どの紹介会社がいいか、派遣会社がいいか、最初のアクセスはまず検索してからが多い。一般ユーザーがアプロ�